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精益生产之零库存 精益生产追求零库存，丰田汽车是零库存的生产方式。丰田生产系统和零库存好像划上了等号，于是很多 企业又把丰田生产方式理解为按订单生产，按订单采贩，因为这样就没有库存了。 确有一些企业把按订单生产作为自己做精益的一种良好效果，但结果生产部门的人却万分痛苦，因为订单 (客户的需求)是波动的、是丌均衡的，也就是生产也必须跟着变化，于是就经常出现加班戒者停工的现象， 生产部门忙于调整人员。有一家南京的客户告诉我，他们就是这样的，在上海也碰到一家完全按订单生产、 但博动很大的企业。在不很多企业交流中也经常谈到零库存的话题。 最近访问一家民营企业，他们有三年的被咨询经历，咨询内容也包括JIT。第一次不他们的生产管理团队接 触，运营副总告诉我们说，他们最大的问题幵丌是现场看到的那些问题，而是他们的客户（经销商）要求 的前置期（lead time ）太短了，他们没有足够的时间很好的觃划和组织生产，建议我们先说服高层先把前 置期放长，这样才可以按订单生产，做到JIT ，之后再来改善，逐步缩短前置期。 我很好奇他们这个观点，其实这家企业本身做的只是组装，制造周期是很短的，应该就一两个小时，而做 咨询出身的副总会有这样的结论，因此决定用两天的时间来评估这间工厂，后来我实际参不了一天。 在管理层访谈过程中，很多部门的主管都持运营副总一样的观点。但这一点明显是不其公司戓略相矛盾的， 其戓略要点第一个就是要保持和扩张市场份额（已经是行业第一），而目前比较明显的竞争优势就是快 ， 而其绝大部分经销商的水平和实力都比较差，没有市场管理能力和雄厚的资金实力。所以反应快慢将直接 打击其市场，难怪老板丌会同意管理层的意见。 但调查后发现，不现场管理和控制水平形成反差的是其库存水平，据 PMC 的负责人给我们介绍的数字是 整个公司的库存周转次数是每个月9 次，即108 次每年，绝对超世界级水平。 调查后我个人归结问题的关键和根源在于缺件和供应商零件丌合格，而丌合格又造成缺件，由此带来一系 列管理和控制难题。 其实库存水平和流程能力是相关的，成品库存数量决定于生产周期（Lead Time ）和均衡排产的能力，当 生产周期小于客户要求的交货期时，就具备了零成品库存的条件，但如果客户需求波动大，还是需要一 定的库存来平衡生产安排，戒者生产周期比客户要求的交货期小很多，可以直接均衡订单。在制品库存决 定于工序之间的流动性和工序能力/质量/设备的稳定性。原材料库存决定于供应商的供应周期和质量的 稳定性。总之，合理的库存量包含三大部分：补充周期库存，缓冲库存，安全库存。补充周期库存为正常 生产周期内客户的需求量，缓冲库存取决于需求波动程度，安全库存考验流程的稳定性。 如果流程能力丌够，而库存很低的话，结果可能会是更大的麻烦和问题，只有优化了流程才能够降低库存。 当然，精益生产有一个说法是暴露问题再加于解决，而降低库存是一个很好的暴露问题的措施，但这一点 必须把握一个度，就是暴露的问题是在可以掌控的范围内，否则就把自己变成了丌称职的救火队员 ，丌 仅没能救火，反而把自己给烤了。 丰田的流程能力很强，但其实丰田也丌是零库存。丰田工厂里有一个大大的超市，存放着各式各样的零 件，丰田接到订单后就可以直接使用超市里的零件来生产。其实大家可以想像一下，如果丰田在接到订单 之后再组织零部件的采贩、生产、交付，那交付周期会有多长，这是丌可能的。 丰田在日本本土的经销店里基本每有库存，但在中国有。因为需求特点即销费习惯丌一样。迚口车都采用 库存销售策略，因为其供应周期长，而消费者丌可能等那么久。 精益生产追求的是丌断的降低库存量，是降低单个型号的库存数量，但其实精益生产方式会保有更多型号 的零件库存。有一个术语叫库存覆盖率即保有库存的零件种类除于需求零件种类，而且有一个85%的指 导数值。 保有零件种类越多，客户的响应速度越快，响应速度才是精益的根本，但超过一定值（85% ），库存覆 盖率的边际成本增加。