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设计公司如何在管理上做到自己管理好自己的 在说一个成功的管理方法前 ,先说一个失败的例子吧。同样是力锐， 不过是 2005 年的力锐（这件事在力锐的会议上经常被我提到，但对外却只字未提， 因为离职的设计师对外的谣言确实在一定时期伤害了公司，当让谣言得到化解的最好方法就是将事实公之于众） ，也算是尘封往事了，当中涉及的恩怨，望当事人多些宽容。仅作为一个失败 的例子放上来供大家以为鉴。 2005 年，正值力锐创业的第三个年头。已初步具备了发展中必须的几项条件，包括设备、人员、交通工具、也就在这时，力锐搬到了位 于深圳华侨城当代艺术设计中心大门口一个大概 350 平米的工厂改造后的办公室。此决定得感谢 05 届的同事们，因为他们的鼓励，让力锐在办公环境的自由度上跨越了很大一步， 为日后力锐其宽松自由的办公环境创造了良好的条件； 所有事情的发生都必定有其因果关系， 力锐在前期管理上的失败也不例外。我始终认为力锐 05 年那一批的设计师同样是力锐最具才华的一批设计师之一。 只是那个时候的力锐没有太多的管理经验， 确切的讲是鄙人还没有过多去思考如何管理好这样一个团队。 尽管那时已经有了公司需要管理的意识，只是做事情必须得有一个先后侧重问题。 在解决了一系列包括设备， 人力资源，办公环境， 交通工具等问题后， 公司的管理是个大问题。只是带有探索性的管理必将遭受挫折，这不 公司的管理是个大问题。 只是带有探索性的管理必将遭受挫折， 这不 得不让我在最后关于“人才”与“制度”的选择作出艰难的选择。 刚搬到新的办公环境 ,开销一下在原来的基础上翻了三倍，尽管搬之 前做过初步的预算和准备。 但还是让我感到十分的压力。 为了能够尽可能的腾出时间来做其他事， 我尝试着将自己抽身出来。 为能够做到这点，我不断给设计师加薪水。然人心总是难以得到满足的。最后的 结局是设计师的薪水节节高升， 而我的薪水只能拿出来充公， 这样的局面让公司出现了利润负增长。 太多依赖设计师的心理让设计师变的越来越自负， 加上原有公司制度在一些方面的不成熟， 造成了公司设计师吃大锅饭的现象非常的明显。 设计师的积极性也因此受到了非常大的制约，让公司在利润的增长上几乎为零。 公司一定是要发展的， 但在发展过程中将所有的问题都拿出来讨论并奢望得到职员的理解， 那你只有等待失望了 （这个体会是后来才明白的，作为公司的管理者， 你永远需要将自己摆在一个开拓或者掌舵的位置，在做出任何决定前， 需要你全面的思考清楚并力求尽可能的对你的职员有所帮助的前提下， 让你的同事来协助你。 而绝非一昧的奢望得到他们的理解， 你要做的是作为领导者必须做出的伟大而明智的选择，不是单纯的同情和理解） 。 发现了这些问题，我让我开始察觉到公司必须得进行一场有效的改 革。但在此过程中我忽略了一个非常重要的问题，那就是当个人的利 革。但在此过程中我忽略了一个非常重要的问题， 那就是当个人的利 益与公司的利益发生冲突时， 通常个人会将自己的利益放在最前， 这是人之常情。 特别是当一个问题白热化以后 （这是一个管理的方法问题，有一些事情我们是需要大家一起来讨论的，而有些问题却不行， 如公司的管理制度， 制度必须是为公司发展及管理服务， 而非为个人短期的利益）。 在进行的改革制度中， 因为在项目奖金比例以及项目奖金的分配上公司与设计师存在严重的分歧，公司决定在具备雏形的薪酬管理制度 上，将奖金的比例以及奖金的分配方式略做调整， 但这触及到一些设 计师的利益， 他们开始组织起来共同抵抗公司的制度， 这让我感到非常的反感（而后来力锐面试的设计师，必须要求人品好这一条，同时 在后来公司的管理上， 必须杜绝拉帮接派的歪风邪气， 绝不留情面）。 那个时候我一直奢望他们能够理解公司， 后来我发觉这条路根本行不通；没有办法，我就是这样一个人，若谁将问题复杂了，其最好的解 决办法就是让他彻底变的简单。 痛定思痛， 要发展还是要人才？这个问题捆饶了我足足两个月， 最终我没有能得到设计师的理解。 公司选择在了那年的 4 月左右， 项目不多对公司影响相对较小的情况下， 执行了辞退公司所有设计师这一决定（只是方式有些含蓄晦涩罢了） 。 而后行业内外出现了疯传力锐员工集体辞职的事件。 最终我没有留下一个人继续在公司留任， 甚至是最后离开的前台文员， 我不希望留下 的人来影响公司接下来的新部署。 的人来影响公司接下来的新部署。 在彻底清除一些可能影响到新制度实施的障碍后， 经过慎密而周全的设计。力锐新的管理制度以及新的薪酬管理制度得到了非常科学的完 善，出台并重新迅速的组建了新的团队实践该制度。 经过两年多的实践， 现在力锐的制度得到了更为合理的设计， 以之辅助设计的项目小组工作制， 以及公司项目扁平式的管理方式