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全过程造价控制方案设计 全过程造价控制方案设计 PAGE / NUMPAGES 全过程造价控制方案设计 合用文档 造价全过程控制推行方案 一、组织形式 对工程项目造价咨询服务必定进行有组织地推行， 组织内部各要 素相互联系、相互作用，形成一个有效牢固的团队，以保证组织目标 的实现。企业对项目采用矩阵式管理，项目组对外独立展动工作，公 司各职能部门、 专家组对项目组供应专业和技术支持， 针对造价咨询 顾问组进驻项目不同样阶段的详尽需要供应有关服务。 本项目造价咨询顾问服务工作由企业一致管理，总经理推行决 策、组织、行政管理，副总经理推行技术督查管理，部门履行，设工 程造价全程控制项目组长 1 名，工程师 10 名。 造价咨询服求推行组织架构 企业领导 技术总监 项目管理部（供应技术 造价管理部（成就审查、 招标管理部（供应技术 支持） 质量控制） 支持） 项目部（负责组织推行） 合 土 水 电 同 建 暖 气 管 预 预 预 理 算 算 算 组 组 组 组 文案大全 合用文档 项目部织架构图 副总经理 造价管理部 （技术总监） 项目负责人 土建 钢筋 园林、小 水暖 电气 造价 造价 品造价 造价 造价 工程 工程 工程师 工程 工程 师 师 师 师 二、组织职责 项目负责人职责： 1）、拟定工作目标、工作程序及推行方案并督查计划、程序及方案的 推行，保证目标实现。 2）、对项目施工合同、工程招标情况、工程进度、工程改正、工程付 款有全面认识。控制工程结算主要节点，包括：合同约定的掌握、市 场价格的掌握、信息沟通、对成就文件的复核。 3）、负责与委托人沟通、评审合同、依照业主的要求提出详尽推行意 见，并组织推行，协助委托方审查现场改正及签证。 4）、负责项目评审、人员分派，职责分工、组织管理、绩效核查、组 织专业技术问题的研究、措施的拟定、工作的部署，协调与企业各职 能部门关系。 5）、严格履行咨询合同，作好（编制）工作总结。 组员工作职责： 1）、全面熟悉和掌握施工图、施工合同，认识施工现场。 2）、全面掌握工程改正的发生原因、工程量、经济比对，并进行合理办理。 3）、认识施工组织设计或施工方案， 在规定的时间内完成工程量计算、 文案大全 合用文档 结算审查或编制任务，差错率控制在合同约定的范围内。 4）、每个月依照现场确认的施工进度，准时完成中期付款（进度款）审 核。 5）、认真收集解析与评审有关的技术、经济资料，进行分类归档。 6）、配合项目负责人工作与委托人和有关单位建立优异的工作关系， 为委托人供应令其满意的服务。 三、建设项目造价全程控制各阶段推行流程 1、施工阶段造价控制流项程目施工阶段的造价控制 项目竣工阶段的造价控制 完成委托单位的控制目标 文案大全 工程进度款 控制 监理审查形象进度 现场核对形象进度 按合同约定计算进度款 与承包单位核对确认 项目负责人审查 技术负责人审查 出具成就文件报送业主审批  否 变 更 是 否 科学、 经济、 合理 是  改正控制 设计单位、建设单 位提出拟改正方案 针对拟改正方案 供应价值评估建 议（性价比） 建设单位对 建议评审 确定设计改正内容 施工单位依照确 定的改正内容出 具改正花销估量 与施工单位核对 项目负责人审查 技术负责人审查 报业主审批  合用文档 中期索赔处 理控制 项目动工 施工单位报告 是 监理审查索赔报告 初步审查索赔报告 项目负责人审查 可否有补 充凭据 技术负责人审查 提出初步审查建议并 否 与业主约定办理原则 可否认 见告施工单位结果 可？ 出具审查报告 是 项目负责人审查 技术负责人审查 完成施工阶 报业主审批 段控制工作  收集项目 与办理索 赔有关的 资料及证 据  现场签证 控制 按合同约定确定 可否应增减花销 核算增减花销 与承包单位核对确认 项目负责人审查 技术负责人审查 出具审查结果 报业主审批 文案大全 合用文档 工作重点 （1）改正对造价影响的测算及性价比的评估（科学、合理、经济） 。（2）工程进度款要划分（原图（设计）工程量、改正增减工程量、现场签证工程量），各范围工程进度及工程量应分开报审， 不应混报。严格依照现场本质确认的施工进度审查承包单位报送的本月完成工程 量。 （3）索赔的办理原则：必定以合同为依照； 必定注意资料的积累；索赔事件发生要及时办理；加强管理的前瞻性，有效防备过多索赔事件的发生。 2、结算控制 为了提高结算效率，缩短竣工后结算周期时间，结算工作分为两 部分进行：⑴阶段性结算；⑵竣工结算。 ⑴、阶段性结算控制 按老例考虑阶段性结算以施工部位划分为：基础工程查收合格、主体工程查收合格、工程竣工查收合格（基础、主体工程结算内容以外面分）。 基础工程查收合格后，承包人应在提交基础查收报告后的 5 个工 作