“新产品开发流程与项目管理”教案讲义.pptVIP

（Excellent handout training template） 新产品开发流程与项目管理 讲师介绍 2 3 4 5 Alan.Chen ,MBA、PMP 《项目管理技术》杂志编委 学习型组织专业委员会评价咨询顾问 国际项目评估师 剑桥国际培训师 1 6 项目管理频道发起人 课程目标 了解新产品开发管理体系框架     熟悉新产品开发流程管理 掌握项目管理方法在新产品开发中的应用 内容提示 课程背景 新产品开发流程 新产品开发项目管理应用 流程发展历史回顾 流程与项目管理 规范化项目管理的三个基石：人、技术、流程 促进知识管理 FocusPM Methodology Overview 新产品给企业带来了什么 更好的市场地位，更多的份额 新的市场领地 取得市场领导地位 是公司生存与发展的关键 给企业带来可观的利润 产品开发在企业中的位置 产品开发在企业中的位置 产品开发和技术研发的管理区分 产品开发 技术开发 目的 盈利 验证某项技术或功能 新技术所占比例 70%是成熟技术 全新技术或30%新技术 创新 不允许（或不提倡） 鼓励和提倡 投入经费占 开发费用比例 70% 5%-30% 管理 1、流程管理 2、计划管理 3、日志管理 4、绩效管理 1、制订详细的开发计划不现实； 2、计划完成日期不是承诺而是目标 3、过多的框架会抑制创造力 4、获取经验应用到以后项目比较困难 产品开发演变的阶段 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 技术开发与产品开发无明显区别。 这是职能部门的责任。 市场部和技术部之间的相互指责是常见的事。 年度间资源分配的出入很大。 通常无正式的技术策划过程。 技术开发与产品开发的区别日益明显,却未得到很好的管理。 技术策划与产品战略有机结合起来。 更有意识地对技术开发进行管理。明确界定了从技术开发到产品开发的转移 新产品开发管理体系规划 新产品开发战略规划 路标规划管理 平台规划 技术地图 开发管理过程 产品开发管理总体框架 新产品开发平台规划 产品开发与营销活动 问题讨论 您认为新产品开发管理中的主要问题有哪些？ 友情提示： 组长：主持 指定一名记录人员 指定一名发言人 尽可能让大家参与 开发项目管理中常见问题剖析 开发项目失败原因分析 战略层原因 开发流程原因 人力资源原因 开发项目管理原因 财务原因 支撑管理原因 战略层原因 没有产品规划 冒然进入陌生领域 注重产品开发，忽视平台构造 开发项目管理中常见问题 开发流程原因 产品开发缺乏规范流程的支撑 开发与市场、采购、生产脱节 同样问题多次重复 被动响应需求 开发项目管理中常见问题 人力资源原因 总觉得资源短缺 “幼稚”问题普遍 考核困难 重技术，轻市场 职位和待遇设定错误 开发过程的个人英雄 资源难以在项目间调配 开发项目管理中常见问题 开发项目管理原因 计划频繁变更 项目组不是跨部门团队 项目估计不准确，缺少历史数据 自扫门前雪现象严重，协调困难 管理人员多出身技术，不职业化 长期“救火” 开发项目管理中常见问题 财务原因 追求技术而忽视成本 缺少阶段成本控制 开发团队缺少财经目标 项目的投入与产出失衡 项目预算不规范、不准确 开发项目管理中常见问题 支撑管理原因 缺少知识产权管理 术语定义不一 致 保密意识薄弱，技术外漏 每个项目自成一体，缺少技术重用 缺少预研项目的支撑 缺少知识产权方面的激励机制 文档不完善不准确 开发项目管理中常见问题 内容提示 课程背景 新产品开发流程 门径管理流程 IPD流程 新产品开发项目管理应用 一些公司的做法： 未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球） 虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致） 不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发 新产品开发的组织环境 小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向 横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题） 习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成） 高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干） 成功项目小组的特征 产品开发的多功能团队 决策层：公司层面，决定产品投资策略 管理层：管理产品交付 执行层：执行产品开发管理 三种跨部门团队 产品开发的多功能团队 产品开发的多功能团队 业界最佳：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责 IPMT—集成产品管理团队 硬件开发 硬件市场销售 供应 软件