第四、五讲组织结构与决策管理.pptxVIP

第四讲 组织结构与决策管理 ;第一节 传统组织结构模式与决策管理 ;;常见的组织结构;一、直线制结构（简单结构）;厂长;缺点： 1.直线指挥和职能管理不分； 2.专业管理水平低； 3.横向信息沟通较困难。 适用：规模较小、任务单一、人员较少的组织如新办企业、专卖店、方便店等。;二、职能型组织结构;厂长;缺点： 1.实行多头领导，违背了统一指挥的原则。 2.不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。 3.各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，横向联系差，环境适应性差； 4.受各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出“多面手”式的管理通才。 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织;三、直线职能制;厂长;特点：按照企业运行中所必须的功能划分部门和设置机构，实行专业分工，以强化专业管理。这种组织结构形式，把企业管理结构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员。 ;优点： 1.按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2.管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定； 3.部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理； 4.管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。;缺点： 1.横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此易造成各部门之间的磨擦和内耗。 2.企业领导负担重。由于组织高度集权，各部门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导才能解决，领导负担过重，难免顾此失彼。 3.各部门专业分工，不利于培养全面的管理人才。 ;适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。 ;董事长;四、事业部制;3.各事业部是利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部盈利多少决定对其奖惩。 4.企业战略方针确定和重大决策集中在最高层。 5.但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的分支机构。事业部内通常又是一个U型结构。 ;公司;;优点： 1.各事业部在经营范围内拥有较大自主权，可根据实际情况迅速做出反应； 2.有利于高层领导摆脱日常管理事务，关注于公司整体发展战略； 3.有利于培养全面发展的高级管理人才； 4.有利于把联合化和专业化结合起来。 5.每个事业部都是一个利润中心，总公司可以从每个中心的盈亏获知其业绩。 ;缺点： 1.各事业部自主经营、独立核算，易只考虑自身利益，忽视整个企业的利益； 2.公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大。 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。 ..\案例下载\柯达.doc;五、矩阵制 ;总经理;优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 适用：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。 ;六、多维立体型组织结构;七、混合式组织结构 ;总裁;中石油公司组织结构图;第二节 新型组织结构与决策管理 ;组织结构的发展趋势 ;组织结构的发展趋势 ;组织结构的发展趋势 ;组织结构的发展趋势 ;组织结构的发展趋势;组织结构的发展趋势;新型组织结构形式;一、虚拟组织（网络型结构） ;虚拟组织指两个或两个以上独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等。 ;;（二）虚拟组织的特点 组织边界模糊 虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体，不具备独立的法人资格。为了共同的利益或目标具有不同资源及优势的独立组织随时可以组成虚拟组织。另外，还打破了传统的组织界限，一个组织可以同时与多个组织建立不同的虚拟组织。 ;高度的流动性和灵活性 不同组织出于共同目标组成虚拟组织，一旦合作目的达到，就可能解散。是一个“市场机会驱动型”组织，从组成到解散完全取决于市场机会的存在和消失。 ;并行作业 在虚拟组织中，各成员按既定程序工作，相互进行协作而不是有顺序地工作。这种并行作业的工作模式 ，不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚拟组织整体资源得到充分利用。 ;虚拟组织共享各成员的核心能力 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的，其价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险。 ;高