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战略及管理咨询工具模型 一、 战略咨询工具模型 图 4-14 描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管 理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。 图 4-15 给出了战略咨询项目的框架结构。 一个标准的战略咨询项目需要从内 外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运 营、资源整合、 IT 、品牌和人力资源等局部战略。 图 4-16 描述了战略咨询项目的详细步骤。总体来说， 战略咨询分为内部能力 分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。 图 4-17 展示了一个系统化的战略管理体系。在这里， 战略从制定到实施的每 一个环节均得以完整地体现。值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备 完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。 图 4-18 描绘了企业进行战略决策的三个层面： 既定方针、重点需做出的决策 和可推迟的决策。 位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。 通过阶梯的 形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。 图 4-19 给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出， 企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。 图 4-20 说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。通过最 大化地吸收各种方案的优势， 尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性 与可操作性。 图 4-21 展现了战略从制定到实施的整体流程。 从中可见，一个科学的战略需 要评估者、 实施者和制定者三方共同的努力， 也只有从这三方角度出发而出台的战略方 案，在执行的过程中， 才能保证将推行的阻力降到最低， 方案的成功几率也就相对较高。 图 4-22 说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。 图 4-23 描述了战略实施的四个基本步骤。这是一个从诠释战略和规划、 反馈 调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。 图 4-24 是产业生命周期模型。 一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶 段。对某产业处于哪一阶段的判断，可由图中给出的九个条件推算出来。 图 4-25 是重要性 - 迫切性模型（ PQM）。根据此模型，企业可以将摆在面前的 工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。 图 4-26 描绘了企业风险评估模型。以风险发生概率和风险暴露概率为两轴， 可将各种风险划归入风险暴露区和风险控制区内。 在风险暴露区内的风险不易控制，在 风险控制区内的风险则易控制。 图 4-27 给出了选择标杆企业的二维模型。 通俗而言， 标杆企业对本企业而言， 就是那个 “跳起来就能够得着” 的榜样。一般而言， 标杆企业的选择应结合企业的实际， 从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。 二、 管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 9 SWOT 分析模型 10 战略地位与行动评价矩阵 11 SCP 分析模型 13 战略钟 14 波士顿分析矩阵 16 GE 行业吸引力矩阵 17 三四规则 18 价值链模型 19 ROS/RMS 矩阵 22 其他分析模型 23 波特五