第三讲管理决策与计划.pptxVIP

管理学院2010MPM课程  管 理 学;管理精英宣言;第三讲：管理决策与计划;西蒙:;案例3－1 简化设计的决策;不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位， 不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化(全部是波音737)， 以及可重复使用的登机牌。 另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时， 凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。 他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”。 他很早就决定以极大的强度占领少数市场。 ;西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个~2个航班进入一个城市市场，要进就是10个~12个航班。” 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。 自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为124亿美元。 顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85％的航班每15分钟或不到15分钟就有一班(其他主要的航空公司平均要隔上1个小时)。 ;西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。 通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间为8小时。 同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6．5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。 凯莱赫像所有的管理者一样，制定了大量决策-有小的、有大的，这些决策的整体质量对组织的成败有重大影响。 ;一、管理决策概述;2、程序化决策和非程序化决策：;非程序化决策：;思考题;案例3－2：突发事件管理;一位长期服用该安眠药的消费者在头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后死了。 死者的家人一纸诉状要求制药厂赔偿。此事被披露后，该制药厂安眠药在市场上无人问津了。 制药厂在危机面前，采取了迅速有效的方法， 不仅化解了矛盾，而且使产品得到改进，更具竞争力。 制药厂领导首先通过新闻界表示对此事件感到震惊和不安，向死者的家人表示道歉和抚慰， 并表示不管死者是否因安眠药作用致死， 制药厂都将负责死者善后事宜。;接着，制药厂真诚地请求对死者胃液和死者服用的安眠药及装安眠药的药瓶进行化验。 通过化验发现， 死者服用的药片不是该制药厂生产的安眠药， 而是治其他病的药， 并在安眠药瓶中发现了这种药片。 原来是死者的一位亲属将药装在空的安眠药瓶中却忘了告诉死者，导致死者误服身亡。 ;制药厂立即通过新闻界发布了这一消息。 然后，制药厂为防止类似情况再发生， 提出了改进安眠药瓶的设想。 经过紧张研制，新型安眠药瓶在打开后不能再封， 消费者在服用完药后不能再用来存放其他药， 使安眠药既可安眠又确保安全。 新瓶装旧药，在市场上顿时备受青睐， 不仅赢得了原有市场，而且扩大了该安眠药知名度， 市场占有率比突发事件前有了显著上升。  ;突发事件是非程序化的问题，在对组织造成威胁的同时，无疑也对领导提出了挑战。 有着高超领导艺术和领导能力的领导是能够机敏地抓住机遇，化解矛盾，变危机为机遇，为组织的发展做出贡献的。 真正彻底地消除因突发造成的危机，需要在控制事态后，及时准确地找到突发事件的症结，才能对症下药。 突发事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隐蔽性，对组织也更具威胁性。 所以，领导必须在超常的情况下进行超常思维和运作，运用一切可行的手段，及时准确地掌握大量的现象和事实材料，予以分析，以化害为利。 具体可采用以下步骤： 调查、收集事实，确定事件的性质，制定相应的策略。  ; 案例3－3 泰诺“致命污染”，强生绝地反击 2007-7-23 《品质·文化》 　　正如强生的广告语所说，“我们正从悲剧中接受教训．卷土重来；因此，我们不能骑在大象身上吹吹打打，宣布我们的到来”。 　　当时的《华尔街日报》报道：“强生公司选择了自己承担巨大损失而使其他人免受伤害的做法。 如果它当时昧着良心干，将必然会遇到很大的麻烦”。 最新一期出版的《巴伦周刊》公布了2006年度全球最受尊敬大公司排行榜，强生、通用电气和宝洁位居三甲。 美国强生公司一直在医用产品、药品、工业用品和消费品中享有良好的声誉，多年以来，强生公司致力于塑造富于责任感和值得信赖的企业形象。 ;15年前，强生公司也曾差点因为泰诺“致命污染”一案受到致命打击，也正是在这次危机公关中，强生展现了优秀企业的危机管理经验和危机处理艺术。 强生处理泰诺危机，被商界普遍认为是危机公关成功的经典之作，1990年1月的美国《时代周刊》又将这一案例评为最佳公关案例。 15年前的强生悲剧再一次证明了公关是企业最基础的一项重要工作。;引子：危机总是从太平盛世突然爆发 1981年，强生在世界500强中排68位，销售额达54亿美