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怎样设定 KPI 绩效考核的标准 谁来设定考核标准？ 这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。 当谈到设定考核标准的问题的时候， 我们要先问一问， 谁对被考核者的情况最了解？谁 对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提， 最后我 们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。 每年年底我们会在很多公司看 到这样的情况， 人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表， 发下去以后 各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。 为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务， 又怎么能了解各个部门 的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解， 别人怎么能不了解呢， 所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的 任务。 当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。 一般在年初开会时， 老总会同几个副总一 起给各个部门， 特别是生产部门和销售部门定任务。 但老板给下属定考核标准这本身就是错 误的。 如果公司的组织架构是明确的话， 就应该按照公司的指挥链下达任务。 老总应该把任务 目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。 而现在很多企业在设定考核标准的时候， 实际上是老总一勺烩， 那么到时候你要求副总 们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么 最后让我去负这个责任？ 既然我们确定了考核标准应该由他的上司定， 那我们再来看， 如果把考核标准的设定都 交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？ 也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办 法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少 种考核方法，公司的统一性就受到了影响。 解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？ 3000 万还是 5000 万的销售额？或者 是 500 万套还是 1000 万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是 我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高 多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在 口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。 为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明 确， 考核标准一定要让他的直接上司设定， 但是上司各自去设定目标又会乱， 那怎么办呢？ 这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作 —— 为这些上司们设定考核标准设定目 标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。 指标系列和目标系列是两个系列， 指标系列是公司的一个平台， 这是用一种科学的方法 设计出来的； 目标体系是由他的直接上司往下制定的。 这样公司的人力资源部或企管部的角 色就完全变化了， 他不是在做一些自己做不好的事情， 而是为考核提供了技术的平台和框架， 然后把具体的内容交给上司来填。 设定什么作为考核标准呢？ 第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解， 形成一个目标系列。 目标系列就是我们通 常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标