第三章现代企业战略管理.pptxVIP

第三章 现代企业战略管理; ;开篇故事; 他们就推出了四大功能性泡泡糖产品：一是司机用泡泡糖。使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除长时间驾车过程中的困倦。二是交际用泡泡糖。这种糖可清洁口腔，祛除口臭。三是体育用泡泡糖。该糖内含多种维生素，有益于运动者消除疲劳。四是轻松型泡泡糖。主要通过添加叶绿素来改变人的不良情绪。四种产品都设计了精美的包装和别致的造型。价格定为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。 江崎糖业公司不仅挤进了??“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且市场份额由0猛升至25%，当年销售额达175亿日元。;第一节 战略及战略管理概述;战略管理的含义;思 考 ;战略目标、任务和宗旨;制定明确的战略目标、宗旨和任务的作用;战略计划的层次;企业战略管理的程序;战略计划 与战略管理;第二节 战略分析;定 义：;任务环境;外部环境分析方法;第三节 战略选择;战略类型; 增长战略(Growth strategy); 收缩战略(Retrenchment strategy);制定业务层次的战略;制定职能层次的战略;案 例：可口可乐的战略业务单位;战略框架;竞争战略;锡恩4C战略框架;思考与讨论题;第四节 战略实施;第五节 战略联盟;战略联盟的类型;情景模拟训练;情景模拟训练;情景模拟训练;能力提升模块;作业与讨论题;作业与讨论题;GE公司简介;公司简介;与老福特所不同的是，杜兰特的兴趣在于通过产品线的延伸与整合而进行合并。他希望组建一个覆盖汽车市场各个领域、囊括汽车产业链上下游全部环节的制造巨人，以便于在生产方式上区别于同时代的其他汽车生产商。那些生产商主要依靠零件制造商提供的零件来组装汽车，而杜兰特则倾向于由自身控制的企业来实现集团的内部制造。杜兰特的理念是如此地超前，以至于在他其后与福特的市场交锋中，只能望其项背。而在他1920年彻底离开通用汽车公司时，福特主义仍然在大行其道。 　　杜兰特是个乐观主义者，他一直在不断地实践着自己的经营哲学。1908年，在别克车取得快速的成功后，杜兰特的信心大增，益发确信未来的汽车市场具有深厚的潜力。他预测到汽车生产、销售设备和人员都会有巨大的扩张，而获得大量必需资源的最迅速也可能是最省钱的办法就是将现有的一批汽车生产厂商联合在一起。 　　出于这种想法，1908年9月16日，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了一家控股公司—通用汽车公司。在接下来的一年多，杜兰特采取以通用公司股票交换收购公司股票等方式分别取得了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，杜兰特以通用汽车作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织。;在通用汽车公司合并过程中，杜兰特一直采用他在别克公司和四轮马车公司行之有效的大批量和垂直一体化的战略。在大肆扩张的进程中，杜兰特一直对形势非常乐观，并没有考虑到需求会发生变化，根本没有建立现金储备，也未曾尝试去收集有关产量和需求的信息以对生产进行必要的调整。结果好景不长，在1910年美国国内微弱的经济衰退时通用汽车陷入财务危机，杜兰特因此失去了公司的控制权。之后，由投资银行集团向通用汽车注入了一笔资金，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。从1910年到1915年的五年中，银行集团撤换了公司总裁并以稳健的方式高效地管理着通用汽车。 　　野心勃勃的杜兰特并没有气馁，他通过对雪佛兰的控制，以换购股票的方式最终于1916年重新取得了对通用汽车的控制权。同年，杜兰特将通用汽车公司更改为通用汽车有限公司，原来的雪佛兰汽车制造子公司则成为运营事业部，而通用汽车有限公司也相应地成为运营性的公司。为了寻求巨额的资金支持，杜兰特先生求助于杜邦集团，最终，杜邦公司的代表接管了通用汽车的财务部门。;1918年到1920年间，杜兰特先生带领通用汽车经历了一场庞大的业务扩张，包括对雪佛兰、谢里丹汽车公司、费雪车身的收购，还有拖拉机和电冰箱业务，组建了加拿大通用汽车和通用汽车承兑公司，并且收购了代顿公司，另外还组建了联合汽车公司为通用汽车提供零部件和各种附件。 　　杜兰特的努力使得通用汽车具备了多元化经营业务的形态，历史证明他是个具备远见卓识的战略家，但他却不是一个优秀的经营者。他才气四溢、勇敢无畏，却又表现得鲁莽行事。斯隆在其自传《我在通用汽车的岁月》中回忆杜兰特是一个“有着伟大缺陷的伟大的人—他善于创造，却不善于管理，他能够因自己独到的见地而创建通用汽车，却未能带领通用汽车起飞。” 　　他构建了通用汽车的架构，但在组织管理上却无法科学地控制各个独立运作的事业部。到了1919年末1920年初，危害开始显现，通用汽车的各个事业部都发