MBA战略人力资源讲义.ppt

战略人力资源管理;提纲;第一节战略的本质;管理的两次转变;一、战略与关系;企业战略管理;企业战略管理;二、什么是战略？;战略与策略的区别;战略与的协作;三、战略对的要求;四、战略的流程;战略目标;第二节关键人才关键环节;一、今天谁是关键人才？;关键人才分层分类;二、关键环节在哪？;管理学100年的争论;关键问题;员工辞职应给予补偿吗？;《劳动合同法》的影响;《劳动合同法》的影响（续）;工会党团女;第三节战略的基础;一、战略规划;战略规划的流程;战略规划流程;1、为什么要做工作分析？ ——招聘条件、制定岗位工资、培训计划。 2、工作分析是不是很麻烦？ ——工作与岗位有什么区别？;1、传统方法：访谈、日志、观察 2、我们开发的模型 3、工作分析的六大要素;1、 工作标识 2、 工作概述 3、 工作关系网络图 4、 工作职责、任务、权限 5、 绩效标准 6、 工作条件;做好这个工作所需的基本条件。 如学历、经验、技术等级等。 招聘条件源于此！;三、内部供给——能力清单;四、备选计划;第四节招聘选拔;选拔与招聘遵循不同的程序;一、招聘;中美的招聘差异——总裁助理;中美的招聘差异——出纳;中美的招聘差异——大学教师;中美差异总结;1、有效提问——效度和信度 2、联结反应、晕轮效应、文化噪音 3、招聘策略的创新 ——场所、方式、内部举荐 4、离职员工跟踪与再招聘 5、注意出场顺序的干扰 6、真实工作预览—— 7、招聘中的背书效应;二、选拔;（一）五种选拔特质;3、自尊 高自尊的人，通常有更好的行为和绩效。 4、自我监控 在不同的场合，根据环境要求，调整自己的行为， 并展示不同形象。高自我监控的人更关注他人，在 行为上也灵活多变。公关、新闻发布等工作。 5、敢为性 高风险性的人决策更果断，如果有渐强的决策依据 做支撑，适合做决策型岗位。房谋杜断。;（二）艾森克的四维度人格论;;（三）大五人格;（四）怎么判断员工的特质类型？;1、颅相术;2、体液说;3、体态说;4、生相术;5、从行为推断特质——归因;6、从背景推断;7、从潜意识推断——弗洛伊德口误;8、内部评价中心;9、深度访谈;10、场景模拟;第五节薪酬管理;一、薪酬组成;二、间接薪酬设计;三、直接薪酬设计;两步走;工作分析;澄清薪酬战略（4月23日）;一、理念导入 （一）薪酬战略 在今天日趋激烈的竞争环境下，通过构建富有竞争力、公平的战略薪酬体系，为招募优秀人才、激励员工、打造团队竞争力、提高组织忠诚度提供支撑。;（二）薪酬理念与文化 1、兼顾公平与效率 （1）以岗位价值为基础，突出内部公平性。 （2）以绩效为导向，强调激励性。 （3）对弱者适当照顾，不抛弃弱者。 2、保证薪酬体系改革的平稳过渡，避免紊乱 3、顺畅沟通、及时修正、动态调整;（三）薪酬模式 1、资历薪酬 × 2、职位薪酬 × 3、岗位薪酬 + 绩效薪酬 √ 为避免岗位薪酬的弊端，采取宽带薪酬设计。;1、基于职位 2、绩效导向不明显 3、平均主义 4、模式单一 5、一岗一薪;二、岗位评估 岗位价值评估的常用方法： 1、氏 技能水平、解决问题的能力、风险责任。 2、翰威特 知识与技能、影响与责任、解决问题/制定决策、 行动自由、沟通技能、工作环境。 3、美世 影响、沟通、创新、知识 —— 指标凌乱、重复多、难落地。;战略（目标）;我们开发的一种双层岗位评估模型 1、责任——对公司战略目标的贡献 ……老板为什么要设立这个岗位？ 2、组织贡献——对部门运转的贡献 3、流程影响力——强调部门合作、团队作战 4、工作特征与工作环境——没有功劳也有苦劳 5、任职资格——对知识与能力的认同;岗位评估的注意事项： 1、只按最低要求，不考虑特殊情况。 2、岗位评估对岗不对人。 3、标准岗位的选择 先对部门内相似岗位进行合并，再对部门间相似岗位进行合并。即先部门内，后部门外。 4、重点区分三类贡献 间接贡献/直接贡献、操作贡献/决策贡献、局部贡献/全局贡献;三、划定职位等级（薪级）;四、设定薪酬等级的参数 1、级差、分档 ……抓住两头、控制中间、级内分档 2、中位值； 3、带宽； 5、上下限； 6、重合度； 7、基本/绩效薪酬比例 ……这时点分值只做参考，主要根据实际情况及薪酬改革目标设定。;岗位;五、试算表（测算各岗位工资，处理特例） 六、福利设计 七、薪酬制度文件设计;;宽带薪酬的几个要点;薪酬设计中应急措施案例;1、就高不就低，设红圈员工； 2、根据履责现实，暂降一级； 3、档次上的平衡； 4、公平竞争，竞聘上岗。;第六节绩效管理;1、制定绩效计划； 2、绩效跟踪及辅导； 3、绩效考核； 4、考核结果的应用（薪酬、晋升、培训、调岗） ——绩效管理与岗位责任制有什么区别？;（一）考核维度 平衡计分卡， ，《哈