企业流程重构.pptxVIP

;;;第四篇 生产运作系统的维护与改进 ; 企业流程重构(Business Process Reengineering，简称BPR)——1993年哈默（Hammmer）和钱辟（Chapy）在《再造企业》（Reengineering the Corporation）一书首次系统论述。在全球范围内掀起了“企业再造”浪潮。;BPR是怎样提出的？;BPR是怎样提出的？;BPR是怎样提出的？; 生活中的实例:; 第九章 企业业务流程重构;学习目标： 1、了解流程的定义 2、掌握流程重构的本质 3、掌握流程重构的程序和方法 4、了解流程重构的原则 5、了解流程重构的成败因素;管理创新;企业创新; 商战中的不等式; 商战中的不等式;9.1 流程的定义 ;;例子：企业的流程是企业的工作方式。;例子：企业的流程是企业的工作方式。;9.2 流程重构的本质 Michael Hammer： 对企业业务流程的根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等获得戏剧性的改善。 原则：最快、最好、最简单的方式作最正确的事。;企业的作业流程;;当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。  ;Ford新流程 ;Ford公司流程重建的成果 ;Ford公司流程重建的启示;其他的成功案例;流程的组成要素和特点 ;什么是流程管理（BPM）呢？ ;怎么理解“增值” ？; 案例：美容美发行业的标准流程;传统的职能型的组织的利弊;“是流程决定组织，而不是组织决定流程”;供应链环境下的流程——价值链（Porter）;全新流程的设计;9.3 BPR的程序和方法;时间;实施推广;主要方法： 1、访谈;主要方法：2、构建问题，并解决问题;Step 1 陈述议题;Step 2 分解议题;Step 3 消除非关键议题;Step 4 制定详细的工作计划;Step 5 进行关键分析;Step 6 综合结果并形成结论;实施推广;第二阶段 优化改进;第二阶段 优化改进——流程重组的优先原则;一、关键业务流程;分析流程每一步的： 主要活动 主要决策 主要信息需求 业绩测量方法;2、关键业绩指标（KPI）考核流程;;业绩评估矩阵;实施手册的描述：“帮助企业发生变化” 详细的推广计划及具体内容 工作日历——安排每天的工作 关键会议内容 月度实施效果评估表 实施的关键挑战和所需的支持;第三阶段 实施规划;9.4流程重构的原则（P374）;案例：渐进的生产流程改进;案例：渐进的生产流程改进;改造过的生产流程;成功的案例;案例：柯达（电子）重组流程;在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。 ;柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图 ;;;案例研究一：净水配送公司业务流程重组;生产车间;供应商;生产车间;案例研究二：软件公司分销中心;北京;案例研究三：某石化集团物流流程重组;物流公司部门职能设计;物流公司部门职能设计;物流公司部门职能设计;物流公司部门职能设计;物流公司组织结构拓展;物流公司业务流程设计;物流公司业务流程设计;供应公司： 一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂； 另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理， 包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。 生产厂： 生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。 销运部： 负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及 产品客户的管 理及市场的预测等工作。 物流公司： 负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的 管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定 和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物 流效率。 ;接口关系图;产品销售-运输流程（一站式服务）;供应超市采购流程 ;配送流程 ;案例研究四：海尔的价值链“革命”;“海尔革命”步骤 · 变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。 · 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。 · 结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。 · BPR1：把每个事业部下属的采购、财务