内部资料贵州力源液压股份有限公司管理诊断报告.pptxVIP

贵州力源液压股份有限公司管理诊断报告;特别声明;导读——战略梳理;力源液压脱胎于金江公司的民品业务，经过10多年的发展，目前已成为国内液压行业的佼佼者;力源液压为国民经济做出了巨大贡献;多年来一系列重大的战略决策与调整为力源液压奠定了良好的发展基础;液压行业的主要特点及发展趋势;力源面临着良好外部发展机遇的同时也面临着巨大的竞争威胁;中国液压行业的市场结构及竞争态势;力源液压的主要竞争对手是跨国公司，关键成功因素是在确保产品性能的基础上实现质量稳定、??短交付、降低成本、提高服务等;而力源在这几方面都存在明显不足;力源液压的主要优势和劣势;综合考虑外部环境的机会威胁与内部环境的优势劣势，力源液压初步明晰了未来的发展思路;为实现未来的战略目标，力源制定并开始实施一系列关键战略措施;但是公司的战略管理尚没有系统化、规范化;导读——财务状况分析;近5年来，力源在新任领导班子的带领下，销售收入和净利润持续保持快速增长;净资产收益率的快速攀升主要源于销售净利率和总资产周转率的同时提高;其中，新品的贡献越来越大;公司通过加大对销售的投入，维持成本结构的稳定，提高产品毛利，实现了销售收入和净利润的共同增长;在此过程中，力源有效地控制了应收帐款和存货总量的增加，但是在制品库存有较大幅度的上升;同时，销售对于产能的需求，带来了固定资产的大量增加，说明公司尚未走上通过提高效率来创造效益的道路;公司进一步的发展仍将受到生产能力的限制，仅仅靠设备的投入来解决产能问题会增大公司的风险;导读——营销管理;;营销处缺乏市场研究与营销策划职能，不能为公司制定并实施发展战略及营销策略提供有效支持;营销处已经意识到这方面的问题，正在开始加强信息的收集和分析，但还不能满足营销决策的要求;市场推广形式单一，内容简单，而且缺乏系统策划;售后服务的跨部门协作不利于营销处对客户关系的统一管理，应当将该职能划归营销处;除营销的核心职能外，与营销无关的职能应当统统从营销处剥离;中环在力源销售渠道中起重要的补充作用，应当继续加强培养和管理;通过市场开发处来进行新市场开拓效果甚微，多头销售矛盾很多，应当统一归口营销处管理;销售人员的专业技术能力不足，难以开发新的市场与创造新的客户需求，必须逐步建立一支销售工程师队伍;营销处缺乏对客户和订单的优先级管理，在排产和发运平衡上缺乏依据;从运营结果来看，营销处不按计划发运与生产处不按计划生产的情况都比较多;销售计划的提前期要求很高，营销处预测依据不足，必须通过合理设置库存结构来解决;产品产量计划在制定时缺乏与产能的平衡，严重超过产能，由此造成各项库存增加，并影响了生产的同步性;对营销处缺乏利润考核，产成品库存考核与应收账款考核不应按年末节点考核;力源运营管理总结——营销管理;导读——生产管理;生产的不协调导致生产的不均衡，最终成为生产能力提高的障碍;生产协调性问题的核心是计划问题;计划编制的效率方面：计划编制耗用的时间长，计划下达的时间比计划应该开始执行的时间还要晚;生产周期长，计划编制效率低，使得计划编制周期长，编制计划的预测期提前，导致计划与实际脱节;计划的准确性方面：生产计划的完成率低，计划的考核缺乏刚性，导致生产的协调主要靠生产处调度;计划的具体性方面：计划只规定了件号和数量，没有规定加工的具体时间安排，从一定程度上加剧了生产的协调性问题;计划调度的层次太多，各级利益不一致，导致效率低下，生产协调性、均衡性难以保证;承包制和科层制造成生产、设计、工艺、财务间的分工成为分隔，沟通协调困难，不能形成持续改进;工人劳动生产率提高到一定程度后，承包制带来的激励作用正在降低，需要有更加有效的方式来提高生产效率;生产和销售之间缺乏足够且正式的信息沟通与反馈，造成障碍的基础是生产能力评估的问题;但是单纯就能力谈能力是没有出路的，力源必须对自身的运营过程进行细分，分析各层面流程的瓶颈环节;进行能力评估的基础是生产的标准化;在生产标准化的基础上将生产单元进行适当简化，将非核心零件外委;在此基础上形成一个基于标准化的不断改进的良性循环;力源运营管理问题总结——生产管理;导读——供应管理;宏观配套性分析;力源的采购管理总体上正处于向高级阶段发展的过程中;公司已将外购作为战略方向来发展，但从操作层面仍然面临一系列问题;公司尚未建立起完善的材料分类管理制度;公司与供应商的关系还处在从买卖关系到合作关系的发展过程中，尚未建立完整的供应商管理体系;外协采购存在不相容职责未分离的问题，而且多头采购不便于采购管理的监控和采购管理职能的提升;力源的长期发展尚需要培养建立一支专业的采购工程师队伍;公司的比价采购制度还需要进一步完善，形成较为清晰的采购价格形成机制，以及采购节约奖励机制;力源运营管理问题总结——供应管理;导读——研发与工艺管理;以部门创收的方式来解决研