某咨询_深圳市成套设备有限公司_各业务单元战略规划方案_cn.pptxVIP

机密深圳市*成套设备有限公司各业务单元战略规划方案二零零二年八月*管理咨询公司目 录A.一般业务发展规划A. 1 一般业务概述A. 2 电缆分接箱业务A. 3 电阻柜业务A. 4 其他一次设备业务B、战略业务规划部分B0、战略业务规划总体思路B1变配电自动化板块业务规划B1.1.电力系统变电站综合自动化业务发展规划B1.2.行业用户变电站综合自动化发展规划 B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务发展规划B2.配电网自动化板块业务规划C.新兴业务发展规划C. 1 新兴业务概述C. 2 配网管理业务概述C. 3 小水电自动化业务概述*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点 新兴业务筛选 初步培育新的 业务能力 市场试验 新兴业务能力培育 新兴业务市场扩展 核心能力扩张新兴业务收获环新兴业务新兴业务寻宝强化市场基础管理 调整产品结构 强化项目管理 向矩阵式组织结构转型 市场渠道拓广、增强营销能力 产品结构完善、增强集成能力 事业部形成、营销强化 形成完善的产品结构 管理资源整合 组织转型，子公司形成 各自动化业务扩大发展 品牌经营，特许加盟发展环战略业务强化市场管理调整销售政策实现年度计划 营销渠道拓广， 全国市场运作 提升品牌形象， 进行品牌经营 成立全资子公司，独立运作成立独立事业部开发配套一次设备市场提升产品档次环一般业务环2007年环2008年环现在环2003年环2004年环2005年环2006年A. 一般业务发展规划A. 1 一般业务概述一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提供资金支持产品构成业务发展电缆分接箱电阻柜其他一次设备重点发展分接箱业务，重获行业领导者地位，维持电阻柜的垄断地位充分利用公司一二次设备系统集成能力，发展相关一二次设备，进行产品延伸借助已有销售网络开发相关一次设备一般业务的目标是5年之后占到整个*业务量的18%，即1.8亿元营业额前期进行事业部运作，后期成立子公司运作简化组织结构，保持组织灵活高效直销与B型办相结合的立体营销模式划小管理区域精耕细作，区域市场份额第一营销模式运作方式一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年以子公司形式进行运作事业部运作：一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷可以有效降低成本，提高产品的竞争力事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年以子公司形式进行运作子公司形式运作在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域*公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理*作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标A. 2 电缆分接箱业务电缆分接箱的业务定位电缆分接箱业务是一般业务的发展重点分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名市场中存在做大、做强的机会*具备成为行业领导者的条件2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径*的分接箱业务发展历程 作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先地位，具有相当优势：拥有自主知识产权最早通过武高所试验，安全运行时间最长产品规格型号最全后期发展不力，逐渐被竞争对手超过公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化了分接箱业务地位公司重视不足，错过市场快速发展机会营销模式有待改进，市场开拓力度不够具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起现状技术力量较强成本太高，价格处于竞争劣势营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足*具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场