浅谈基于价值的业绩管理.pptxVIP

Cap Gemini Ernst Young凯捷安永21世纪CFO的核心管理手段--基于价值的业绩管理凯捷安永咨询(上海)有限公司2002年10月28日从一个例子所起Issue问题预算不能与增加公司价值紧密联系现有预算的程序消耗公司大量人力和时间业务部门不能成为预算的“真正归属者”Impact影响误导业务部门注意力，使业务部门不能始终把注意力放在为公司创造价值上。预算流程本身的成本很高预算没有能动性，不能提高业绩，仅仅起监督作用Solution解决方案抛弃传统的预算，应用关键业绩管理体系应用18个月至5年的滚动业务计划来和财务模拟来把握公司运作仅保留的部分具有随意性的行政性费用预算Benefit好处使公司真正关注与公司战略紧密相连的增值活动，培育充分授权和积极创新的公司文化。增加整个管理过程的科学性、灵活性和即时性节约日常编制预算的成本和工作为什么传统的预算不再满足21世纪CFO的需求传统预算是传统经济的产物，它存在的条件是：相对静态的区域化经济企业的市场相对稳定业务周期有规律集中的层级式的管理结构企业的资产都是实物资产在当今全球化、技术创新、业务创新和信息互联的时代，上述条件都逐渐消失了试图用“零基预算”和“基于作业的预算”来进行改进，但仍不能改变年度预算的内在缺陷：“后视”“角度单一”“没有策动力”对21世纪CFO的需求在整个企业范围内，鼓励“创造股东价值”的基本理念从传统的单一的“损益”标准，转变到全方位的业绩评估，实现企业长期的价值成长。利用即时和足够详细的信息来进行决策和控制更关注业务本身波动周期，而不是纠缠于某个特定月份的财务业绩。能准确评估企业内的独特的强处和弱点确保公司的战略与公司的各个价值驱动因素相联系用各种业绩指标来评估公司核心业务流程的表现只有立足于增加企业价值的业绩管理才能满足CFO的需求业绩管理体系确保一个公司能够准确地利用现有资源而实现发展目标，同时促使公司及时调整及改善运作流程从而确保战略实施的一致性和连惯性。建立以业绩为主的文化创造员工和战略相结合的环境注重及发展各层面的业绩结果人员业绩管理流程所需的行动和行为衡量指标和业绩目标战略价值信息管理和汇报公司业绩管理流程业务计划未来预测展开改善行动公司战略公司价值指标筛选 指标落实流程规范信息传递行动规划业绩管理的框架规范的业绩管理体系应该有五大环节选择平衡的、多方位的指标根据结果制定相应的改善计划将衡量指标和业绩目标落实到公司的关键岗位有目标地提供和传递有效信息确保业绩管理的流程一致性、规范性和完整性有效的关键业绩指标的特征解释结果如何和为什么是这样，以便管理层能够具备将对事务的洞察转化为行动的能力通过为公司上下提供整个考核体系的层次关系，将管理层贯彻战略方针的意图传达下去提供自下至上对各层的考核指标，来指示完成战略所需的行动和这些行动和战略方针所将产生的影响通过将总体战略细化到各级单位的具体目标，使公司上下拥有共同的方向，采取统一的行动通过针对长期的非财务指标与着重短期的财务指标，处理好长远战略与短期目标之间的平衡通过对个人和集体能力的客观评估基础上建立业绩目标，促进拔高的努力目标的实现案例采购部门的长期愿景讨论会业绩管理框架各个关键关注领域（KRAs）初步设计报告第二轮访谈CGEY的工作方法CGEY的行业经验与相关人员的访谈ABC公司业绩指标建立的整个过程ABC Performance Management Development业绩指标建立是一个多次循环的过程，需要对众多方面进行考虑多次反复CorporateGBGKRAsPSBGKRAsCP KRAsKPI KPI KPI KPI KPI KPI 关键关注领域（KRAs）和关键业绩指标（KPIs）关键关注领域（KRAs）公司的关键关注领域指引各业务单位层面的关键关注领域在本项目中 ，是设计全公司的采购业绩指标PurchasingKRAs from other departments are kept in mind during KPI development 关键业绩指标（KPIs）关键业绩指标是促成对关键关注领域进行业绩管理的手段。关于采购的关键关注领域（KRAs） KRAsOf the eight corporate KRAs two are directly impacting on Purchasing Performance Management and the other six are influential. 7) Cost,Productivity,and Net Tariff关键业绩指标要支持公司的业务战略。而公司的业务战略就是由公司的关键关注领域来表现的。 8) Management and HumanResources3) 对已达成的框架采购协议（FA）的