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商行预算管理思索 全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统，利用预算方式细化和实现战略规划、经营目标的企业内部管理活动，是一项涉及企业全面经营管理的，全员参与、全过程控制的，系统的管理活动，纵向上从员工到企业高层、横向上从分支机构到职能部门之间的系统整合平台。 1我国商业银行全面预算管理现状 我国商业银行制订年度全行的总体目标，并量化为计划指标，支行针对各项指标加以分解和细化，再下达到各分支机构，作为各分支机构具体的任务目标。对目标控制过于强调，就忽略了对过程的管理，我国商业银行财务计划管理失败的风险便随之增加；此外，计划目标的多重性，在一定程度上混淆了我国商业银行定位其业务的发展，致使各分支机构经营发展方向不明确，不能统一有机的管理。 2我国商业银行实施全面预算管理的必要性 提高内部的经营管理水平是我国商业银行提高经济效益的有效途径，人的行为能够被全面预算管理体系有效地控制，对决策提供有力的支持，标准科学的控制，形成优胜劣汰的奖惩机制，令我国商业银行更具效率与活力。当前我国商业银行实行的体制是法人统一领导的分层经营、分层管理、分层核算体制。在这样的体制下，实施全面预算管理是一种必然的选择。目前，我国各商业银行虽然已经逐步引入全面预算管理的理念和方法，但仍拘泥于传统，因此总体上依然处于较低级的阶段。 3我国商业银行全面预算管理中存在的问题 3.1目标过于短期性和局部性我国商业银行想要在激烈的竞争中处于不败之位，需要具有预见性的科学的战略指导，这就要求该战略指导在空间上要有一定的高度和广度，在时间上要有一定的长度。全面预算管理应该体现出商业银行的建立、发展、成熟、衰落等不同时期的战略重点，充分阐释出商业银行阶段性的战略目标。但是，现阶段我国许多商业银行仅在部门内部实行预算管理，其战略目标只是追求局部价值的最大化，忽略了整个价值链的统一；部分商业银行严重的忽视了中长期的经营目标，在制定预算目标时一般仅以年度为单位，这必将导致我国商业银行经营战略目标的短期性和局部性。 3.2预算编制死板不合理科学合理的市场调查是我国商业银行全面预算管理的起点，各商业银行需要根据自身的实际经营情况，加上对市场的科学预测，来确定相关成本费用，在此基础上计算出下一年度的预计利润。目前，我国商业银行预算管理大都采用预算增量法，即在上一年度预算执行的基础上，把各种变动因素考虑在内，增加或者减少相应资源项目的预算金额，以确定下一年度的预算。这样一来，预算编制的过程很难揭示出成本发生的根本原因，导致预算编制的基础缺乏合理性。而且这种预算方法忽略了跨职能部门的流程控制，阻碍了业务流程持续改进的顺利进行。 3.3组织架构体系不健全在分析了国内外企业在全面预算管理方面取得的成功经验之后，总结发现在一般情况下，一个相对而言较完整的全面预算管理组织架构体系应该由三个层次组成，即决策机构、工作机构和执行机构。目前，我国商业银行在全面预算管理工作上普遍存在组织机构设立不完整、组织机构职责缺失以及组织机构之间职责界定不明等问题，全面预算管理基本上处于一种较为松散的状态中，再加上我国商业银行全面预算管理目标的深度与广度不够，导致现阶段我国商业银行全面预算管理不能充分发挥积极的作用。 3.4预算执行与业绩考核脱节目前我国部分商业银行在业绩考核中并没有加入预算管理的相关内容，各支行把预算上报总行之后，预算就失去了其应有的作用。商业银行总行只是在年中执行分析中计算各支行的预算完成情况，得出一个比对结果，这个比对率并不影响各支行的业绩考核。所以现有的全面预算管理体系并没有起到实质性的作用，导致各支行忽视预算的管理控制作用，预算目标形同虚设，达标与否对员工的业绩考核毫无影响，那么，商业银行实行全面预算管理就失去了原有的意义。 4完善我国商业银行全面预算管理的措施 4.1更新观念，提高认知水平目前，社会上对于商业银行的分支机构预算存在一个很大的认知误区，他们认为这样的预算有诸多的不能预知的因素，这些因素对全面预算管理的推行产生了严重的阻碍。事实上，这样的认识并不全面。首先，企业运行的游戏规则由三个方面构成：全面预算、公司法以及公司章程。单从商业银行分支机构的层面上来说，由于全面预算对经营者、管理者以及每个员工的权、责、利关系进行了明确的分配，因此，它实际上可以成为最具体、最具有可操作性的现代企业制度建设和公司治理结构的游戏规则和落实措施。第二，国内各大主要商业银行已经完全具备了全面预算管理的实施条件，所以，全面预算管理作为核心竞争力的重要环节，势必会在今后很长的时间内成为市场竞争的关键制胜因素。 4.2做好编制全面预算的前期准备工作编制全面预算，作为全面预算的起