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团队打造文化建设论文 1项目团队打造 N－J工程建设和项目运营，不仅难度极大、而且风险极大，不仅意义重大、而且影响巨大，对项目部、集团公司、乃至巴基斯坦而言，均只能成功、不能失败，而且还必须圆满成功，要建设、运营好N－J项目，靠个人力量是绝对不行的，必须靠强大的团队合力。工程开工至今，项目部始终将团队建设、团队打造作为“头等大事”来抓，力求建设一支“作风扎实、思路睿智、视野开阔、目标远大”的项目运营团队，努力打造一支高水准的“国际化战队”。 2团队意识培育首先要解决意识问题 让每位员工牢固树立团队意识，大力营造“团队合作、合作共赢”氛围，及时扑灭“个人英雄主义”之火。在项目运营策划和日常管理中，全方位地培育员工的团队意识。 2．1．1在理念转变中培育根据项目部承担的艰巨任务和面临的严峻挑战，要求项目部及全体员工必须不断转变管理理念，逐步确立努力目标和奋斗方向，不断适应项目运营管理和国际业务发展需要。 （1）转变管理思路，努力实现由“生产管理”向“项目管理”的转变，树立目标意识和全局意识。干项目是为了“盈利、赚钱”，要求各个专业、每位员工恪尽职守、通力协作，紧紧围绕这一目标努力。 （2）转变管理方式，努力实现由“行政命令”向“制度管理”的转变，并逐步向“文化治企”的方向发展。要培育团队意识、增强团队合力，靠“行政命令”（人治）是不行的，必须靠“制度”、靠“文化”。 （3）转变经营定位，努力实现由“国际项目”向“国际业务”的转变。通过确立远大的奋斗目标，逐步开阔员工的视野，逐步增强项目团队和全体员工的使命感、责任感、自豪感。 2．1．2在模式创新中培育根据项目部确定的管理模式（即总部管控模式、矩阵管理模式、合作共赢模式），每一模式均体现了团队的概念和宗旨，而且每一模式均需要团队的合力，方能促进模式的有效运行，达到预期的效果。 （1）总部管控模式。其核心是要做强总部，强化总部的管控力，提高总部的项目运营能力；做实分部，强化分部的执行力，提高分部的生产经营能力。其实质就是团队的“分工与协作”。 （2）矩阵管理模式。以矩阵管理模式设计优化的项目组织架构，构建的是一种“双向支持、双向监督、双向制约”的管理格局，通俗地讲就是要求每个机构、岗位、员工必须“左右逢源”，有团队意识。 （3）合作共赢模式。“合作共赢”是项目部确立的经营管理理念和模式，强调的是“风险共担、利益共享”，从字面上看，本身体现的就是合作意识、团队意识。 2．1．3在机制创新中培育项目部按照“以人为本、以绩为纲，责任共担、收益共享”原则，大胆创新、科学建立行之有效的激励约束机制，最大限度地调动员工积极性，增强员工使命感，激发员工创造力。 （1）全员绩效薪酬。按绩效、价值、贡献确定员工薪酬，打破薪酬分配“大锅饭”制度。在绩效考核中，采用按机构（即团队）层层考核制度，员工个人薪酬既与个人绩效相关，也与团队绩效相关。要求每位员工树立团队意识，只有团队绩效好，个人好的绩效才有价值。 （2）全员定岗定级。为充分发挥员工的比较优势和专业特长，激发员工的工作积极性和主观能动性，项目部建立全员定岗定级、考核晋升制度。根据员工定岗定级规则，每个机构（团队）的正常晋升指标与本机构当期的绩效考核密切相关，员工晋升与自身和团队的绩效考核相关。 2．2国际人才培养团队是由个体构成的，须通过个体实力的提高促进团队合力的提升，须加大人才培养力度。在项目实施中，项目部在人才培养、队伍建设方面倾注了大量心血，甚至可以用“用心良苦”来形容。 2．2．1立足自己培养人才瓶颈问题是绝大部分企业普遍遇到的问题，靠“拿来主义”是肯定不行的，只能立足于自己培养，只能加大引进力度。项目部在公司总部的大力支持下，逐年加大了人才引进力度。 （1）加大应届大学毕业生的引进力度。项目开工后，项目部先后引进应届大学毕业生240名（仅2014年，一次性引进84名）。 （2）加大外籍管理人员的引进力度。项目部除大量使用当地劳务外，随着管理水平和语言能力的提高，逐步加大了外籍管理人员的引进力度。截至目前，已有百余名外籍管理人员加入到项目管理团队中。 2．2．2创新培养方法在人才培养过程中，除始终坚持“师带徒”、“培训”等常规的人才培养方式外，项目部不断探索、不断创新人才培养方法，以期促进人才（重点是青年员工）的快速成长。 （1）区别确定培养方向。项目部组建专班、安排专人，在对每个青年员工的性格、兴趣、特点、特长等进行综合分析、权衡的基础上，充分征求员工意愿，结合项目部工作需要和企业发展需要，科学制定每位员工的职业发展规划，区别确