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国有企业全面预算刚性管理分析 一、预算刚性特征分析 财政部正式发布的《企业内部控制应用指引第15号－全面预算》提示，企业实施全面预算管理过程中，若缺乏刚性管理将很有可能导致预算流于形式。预算管理作为一种企业的管理制度，其从制定伊始就是“约束”的本色，这个世界没有绝对的自由，企业管理也同样如此，只有在刚性约束下，才可能真正的做到“权衡利弊、有所取舍”。另一方面，从预算的定义来看，全面预算这个企业管理系统工具是对企业预算期内外部环境分析的基础上，对企业预算期间的各项财务和非财务资源进行分配，同时也是以企业的权责为基础进行的一种工作分配机制，其本质上一种“共生”的平台，是企业资源效率最优化的平台，也是企业对于预算期间各项经营活动的一场模拟，在此基础上形成的预算是企业上下一致、同生死的军令状，所以其是刚性的，所有人必须遵从且执行的。 二、背景描述 笔者所在公司的是一家轨道交通企业，经过数十年发展成为集团公司，资产总额上千万元，以提供优质轨道交通服务为核心，融建设、运营和物业发展于一体，经营轨道交通，创造效益，为提升城市功能，推动城市建设发挥能动作用。在企业快速发展阶段，建设、运营和物业发展于一体的发展模式使得公司由原来单一建设与经营战略转变为轨道交通及相关资源物业大系统的整合战略，此时，作为战略实施的保障与支撑系统的经营管理手段尤为重要，企业在快速发展的起飞时期已着手推行全面预算管理，但一开始并没有取得预期的效果，预算管理整体较为松弛，以致企业内部资源配置效率低下，企业决策失去方向、缺乏标准。如，预算编制时经常出现预算单位和集团预算管理部门讨价还价的局面，从上到下都觉得预算在束缚大家办事花钱，预算执行过程中时不时会跳出个项目，要求追加预算，甚至出现“下面经常打报告，上面频繁调预算，预算跟着报告跑”的现象。各预算单位在预算管理中会因为各自的利益背离预算宗旨，要不夸大预算资源需求量，又不降低生产能力的估值，以便轻而易举完成预算指标。在这种状况下，预算演变形式上的数字和文字游戏，难以实质性推动并取得务实的效果。 三、应用实践 针对以上情况，集团公司认真思考，认识到对于规模庞大、业态多元化、管理环境复杂的集团企业来说，实现精准、有效的全面预算管理非一朝一夕的事，针对企业管理工作复杂繁琐、千头万绪的问题，应致力于从根本上解决。通过进一步反思，我们认为集团公司在实施预算管理过程中忽略了预算刚性这一基本特征。接下来几年，集团公司提出了“以刚为本”的预算管理理念，从预算组织权利、预算目标、预算执行、考核和手段等方面逐步强化预算刚性管理，全面维护预算的独立性和权威性，取得了一定的成效。第一，建立预算权利的刚性要保证预算在企业内部的权威性，集团公司首先鲜明地提出全面预算管理是“一把手”的权利工程，在实施过程中，董事长总经理都重视、参与并直接领导全面预算工作，并赋予预算管理机构足够的权限。从组织架构上，集团公司确定了董事会是公司预算的法定决策者，预算管理委员会是董事会专门设立的机构，对董事会负责，由总经理出任委员会主任，委员会在全面预算管理中居于主导地位，赋予其修订管理办法、考核办法、审批预算调整、提出预算考评意见等足够的权利;预算委员会下设预算管理办公室，由分管财务副总兼任主任，负责预算管理日常事务，对各单位预算情况进行必要的初审、协调与综合平衡;预算单位按集团组织结构层层设立，预算单位行政负责人对本单位预算总负责，各单位预算业务受预算管理委员会指导。从制度上，将全面预算的组织体系在相关制度上固化，保障各层级预算管理的权利不容轻易改变或调整。第二，明确预算目标先进的刚性要改变预算编制过程中预算单位和预算管理部门短期博弈或一次性博弈的局面，集团公司在保证预算目标的先进性和导向性下了很大功夫，确保了其刚性约束力。一方面，旗帜鲜明地提出预算目标应当是通过努力才能实现的目标，目标不具有先进性或挑战，不利于挖掘企业潜力，就起不到引导激励作用，不通过努力就能实现的预算目标，则不具有先进性。因此，年度预算启动前，预算管理部门对年度预算资源的总量以及各单位拥有资源量进行客观的评估，做到心里有大帐;在审核各单位预算目标时，主要关注预算指标编制是否积极，生产规模或能力是否存在有意保守预估，各单位预算是否体现了不断追求高目标的企业精神。作为反面教材，集团就曾经出现过预算单位草案因被预算委员会批示“目标未体现高追求”而被退回的情况，在审核的过程中集团提倡的积极预算将会充分体现。另一方面，集团公司明确了全面预算要始终以战略规划和战略目标为导向，与战略规划和战略目标一致，将战略目标的长远思想灌输在预算管理理念中，从而减少各预算单位自行裁定经营目标的空间。第三，建立预算执行控制的刚性预算一经批准后，各预算单位的经营活动理应