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 数字时代的文化出版和经营管理;一、当当是不是书店？ 二、只在第一，没有第二 三、一出生就衰老？ 四、传统出版之路：镶入抑或远离 ; ;一、当当是不是书店？;传统书店旧社会;鲍德斯的一位大股东表示，要是真扛不住了，应该把公司卖给亚马逊而非巴诺。 巴诺的日子。 这到底是怎么啦？;当当图书销售码洋（已经超过国内所有发行集团的一般图书零售码。当当网计划用3年左右时间占到整个行业的20%份额。 卓越和当当，如今已经成长为国际化公司，风光得可以。 相比之下，物理书??的处境显得尴尬. ;丑小鸭长成白天鹅;《明朝那些事儿》（1）到（5）册的发行，传统书店与网上书店各走各的路，各卖各的书。但到《明朝那些事儿》（6）出版时，一切就变得不同。;网上书店的直接交锋。 网上书店之间，而网上书店与传统书店开始正面交恶是缘于北京共和联动图书公司。 价格策略的确是营销最锋利的武器。网上书店最初的胜利就是来自于价格策略。即使到现在，网上书店给我们的第一印象还是超低价格。 ;当当是不是书店？;营销顾客价值;贝塔斯曼集团，也曾经是“狼来了”。 ;出版业是一个产品驱动性产业，产品策略是出版营销最为重要的策略要素。 当当和卓越商业模式相同，但在产品战略上所走路数不同。 网上书店在品种、价格和便利性上所具有的优势，比传统书店创造了更大的顾客价值，这还只是网上书店能够超越传统书店的基础。;产品与产品结构;价格策略;便利;顾客结构化与购买行为;要研究消费者;顾客见证与转介绍;网上书店本质上还是一种媒体;消费者营销;二、只有第一，没有第二;“金银天然不是货币，但货币天然是金银。 图书和音像制品被认为是最适宜网上销售的产品，亚马逊的选择印证了这一点。 内容产业不因批量复制，而使产品性能出现改变，一旦内容成为所需，顾客对产品几乎不需要进行鉴别。 ;贝佐斯：“如果当初的结果，独木舟是网络上销售最佳的产品的话，我们也会卖独木舟，即便我人生中从未有划独木舟的经验。”;王侯将相宁有种乎？; 当当和卓越学得有模有样，也博得中文图书可观的市场份额。 网上书店图书销售的惊人增长速度，传统书店的困惑、诱惑。 通过成功因素和自身资源能力的匹配性分析，拥有丰富资源的传统书店，怎么说也应该比当当和卓越更有优势开展电子商务，并实现当当们不具备的网络书店与实体书店的协同效应，理想的情况甚至可以一步免去当当们前期的高额投入期。;是营销手段，还是商业模式;全球最早开展电子商务之一的贝塔斯曼，也是最早进入中国图书分销业的外商，其以读者俱乐部为战略核心，把在线购书作为服务手段，与成功失之交臂。在美国，贝塔斯曼也依然投资于巴诺网上书店，而非亚马逊。 过去的成功的确可能成为创新的障碍。 ;在顾客认知里，网上书店并不是另一家书店。从现象上看，网上书店的确是一种创新的商业零售业态，但事情并非这么简单。 从不起眼的丑小鸭一飞冲天，网上书店已经构建了新型的渠道霸权，改变了出版业生态。“不要书店”，从可笑的预言，开始变为现实。;“资源的98%是整合” ;异化的协同;贝佐斯：“我对出版业一窍不通，我要开门见山的向你承认。但让我告诉你，我知道我能把书籍引进，提供给顾客，让他们不再需要实体书店。” ;不同的商业模式;是蛋糕的一部分还是另一块蛋糕？;只有第一，没有第二;在实体商店的竞争中，即使是完全相同的商业模式，提供给顾客相同的经济价值，但由于地理位置和服务方式的不同，提供给顾客的总价值也有差异，这就是商圈。 实体书店的竞争中，有行业第一、第二、第三，甚至第四、第五，然而在电子商务世界里，可能结果是只有第一，没有第二，即使是有第二，也可以忽略不计。 ;巴诺在当初开办网上书店时，恐怕并没有真正弄清楚亚马逊究竟是一个什么怪物。所以对于亚马逊的成功，巴诺书店不解的是，这究竟是怎么发生的？ ;对于电子商务这种新的商业模式的出现，用马云话说是：看不到，看不起，看不懂，来不及。 ;还无从与这样的对手竞争。亚马逊本质上并不是一个书店，而是根本就不要书店。在亚马逊看来，现在“独木舟”已经与图书没有什么区别。而巴诺网上书店，如果只是作为一个网上渠道，就自然形成要书店与不要书店的悖论。 巴诺连锁书店的巨大成功，本身就是创新商业模式的成本。 为什么行业内主体的创新并不容易？那是因为我们的思维首先盯住的是成本，而不是机会。诸如物流资源的共享、利用实体店面配送等等良好的愿望实际上异化了这种商业模式的内核。;商业模式创新本质上是对人性的挖掘，网上书店的商业技术不断仿真实体书店能够给予顾客的体验和关怀，我们因此在困惑中往往迷失自己。 然而，与人的接触和“空间”体验是网上书店永远不可替代的实体书店价值，明确而共同的价值主张。;创新商业模式的