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国有大型金融企业预算管理探讨 一、国有大型金融企业预算管理的不足 （一）缺乏战略性 规划预算管理策略的时候，金融企业往往不会结合自身的运营实际以及母公司的发展战略，只是将简单的业务流程规范作为预算管理策略的重点，缺乏战略性。缺乏战略性的预算管理策略很容易令不同业务之间的资源协调混乱，导致那些具有良好发展潜力的业务无法获得足够资源的支持而增长缓慢，这样势必严重降低企业后续的发展动力，进而降低市场竞争力，逐步丧失市场竞争优势。 （二）组织结构设置不合理 想要实现高效的预算管理，必须设置合理的预算管理组织结构。可是，当前我国金融企业并不重视预算管理组织的设置，基本上都是随意在财务以及其它部门临时抽调一些人手进行预算的统计与汇总工作，这些人并没有明确的岗位职能，有时甚至都不清楚自己究竟负责哪些工作。这无疑导致了全面预算管理沦为形式，各项政策与措施都无法得到有效的落实。 （三）预算考评指标选择不合理 当前金融企业的预算考评指标选择存在一定的不合理性，指标基本上都是财务指标，而且几乎都是以利润为核心的；指标体系中几乎没有非财务指标，导致考评非常片面。这种考评的结果既不能真实反映企业的预算执行情况，也无法及时发现预算执行中存在的问题，自然也就不可能对这些问题进行处理与应对了；另外，不少金融企业选择的预算考评指标之间没有良好的衔接性，导致不同部门之间的考评指标口径不一致，数据几乎不具有可比性，因此，很难将各部门的数据汇总来分析企业整体的预算执行情况。 （四）预算编制方法守旧 当前我国很多金融企业都利用守旧的增减法编制预算，也就是以上一会计年度实际发生的经济数据为基础，进行一定比例的增减形成下一会计年度的预算。这种方法虽然计算起来非常简单，减轻了预算编制的工作量，但是也存在明显的缺点，那就是其完全没有考虑企业的发展进程以及未来的发展方向。虽然母公司能够通过非常简单的方法确定下一会计年度的预算，可该预算对企业运营的指导作用非常有限，有时甚至可能严重阻碍企业各项业务的正常开展。因为母公司与分公司之间未必能够及时共享各项预算数据，而且分公司有时也会为了美化经营业绩而篡改预算数据，这样就使得母公司很难了解到预算执行的真实情况，也就很难对预算进行合理的调整与修正了。 （五）预算管控机制不完善 企业必须对预算进行有效的管控，从而保证其能够按照预定的方式逐步落实，进而保证企业实现运营目标。可是，我国很多金融企业还未认识到进行预算管控的重要性，认为既然已经编制并执行了预算，就算完成了预算管理工作。尤其是几乎没有对预算执行进行任何形式的管控，导致预算执行效率不高。 二、国有大型金融企业全面预算管理体系构建 （一）完善全面预算管理内容 想要提升全面预算管理效率，企业必须完善预算管理内容，从而保证后续工作的完整性与全面性。结合相关理论基础，建议我国金融企业可以从以下方面完善全面预算管理内容： （1）业务预算方面。金融企业应理顺所有的业务流程，并对流程进行预算管理分析，理清各流程中会产生资金收支的环节，从而针对这些环节进行预算管理。具体分析的话，业务预算包括基本与特殊两类：基本业务预算的主要对象是保证金融企业基本运作能够顺利进行的那些业务，由于相对比较宏观，因此选择的衡量指标也需要范畴广泛一些；特殊业务预算的主要对象是金融企业的所有其它业务，这些业务能够帮助企业实现更加理想的经济收益，因此选择的衡量指标需要更加倾向于财务信息，从而充分反映业务的经济性。 （2）财务预算方面。金融企业应分析运营过程中的现金流情况并结合发展战略对未来的各项财务数据进行预测，从而保证拥有足够的资金调配能力，以满足运营的需求。建议金融企业应重视预算策略的规划，要在综合分析各项财务报表的基础上对下个预算期间的财务状况进行预测，从而提前准备好各项应对措施，进而保证经营目标的实现。另外，金融企业还要注意根据现金流的情况及时调整预算管理方案，以保证预算管理的有效性。除了完善上面两方面的内容之外，金融企业还应重视预算规划的制定，要协调好不同预算责任主体之间的利益关系，从而保证企业利益的最大化。换句话说，金融企业要将全面预算管理体系作为一个整体，各组成部分彼此依赖又互相制约。 （二）科学编制预算 （1）优化编制流程。金融企业想要提升预算编制的科学性就必须优化编制流程，结合我国金融企业预算编制的实际情况，建议其通过下面的方式优化编制流程：一是明确预算目标。金融企业必须明确预算目标，并以目标为基础编制预算。作为全面预算管理的重要起始环节，预算编制直接决定着预算管理的质量，如果没有明确的预算目标，那么预算编制自然就会缺乏方向，编制出