招聘面试识人新智慧HR不可不学_自我管理与提升_求职.pptxVIP

《招聘、面试识人新智慧》企业中招聘选拔存在的四大问题课程要点选人标准论低标准与高标准宽标准与严标准硬标准与软标准通用标准与个性标准选人标准的两种观点挑选合格者的选人标准挑选绩优者的选人标准招聘选拔标准出现的问题企业从未研究过招聘与选拔标准问题招聘与选拔中每个选拔者的标准并不统一即使有模糊的标准，但并未量化制定了统一标准，但过程中不按标准执行制定招聘选拔标准的三个匹配岗位标准：知识、能力、技能、经验企业标准：个性、价值观对象标准：个性、能力互补选人标准的应用标准构成多而择优，少而择平招聘用低标准、硬标准选拔时用高标准、严标准岗位标准的来源：工作分析工作依据工作对象工作职责工作任务任务流程所需条件所需培训考核指标职位异动基于目标的行为分析模型目标高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标职责 核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）核心任务 对核心职责的具体任务分解流程 完成具体任务的关键阶段分解行为 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为以招聘主管为例企业（组织）标准的来源企业文化企业核心价值观企业对员工的行为规范要求阿里巴巴集团的核心素质让天下没有难做的生意客户导向创新意识团队合作诚信激情敬业对象标准来源：个性特征招聘岗位的任职者直接服务或紧密联系的对象双方能否相互包容、持续合作，这将直接影响双方共同的效率分析人格特征的五个视角企业素质辞典领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）技术研发人力资源投资管理信息管理外购物流市场销售生产管理客户服务岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）构建胜任力模型的实践流程如何建立胜任力的选拔标准胜任力标准体系的内容 胜任指标名称 每个胜任指标的定义胜任指标的素质剖面 每个素质剖面的典型行为 每个典型行为对应的分数或等级定义胜任力指标描述行为化语言可测性可观察素质等级描述胜任指标分解技术素质剖面意识剖面行为剖面典型行为并列关系组合关系递进关系胜任指标定义的结构指标名称操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”素质剖面：可观察、可评价的行为类别典型行为：表现行为指标的行为或动作评价标准：每个行为指标的量化依据测评方法：为指标寻找两种高效测评方法提升途径：该素质指标如何才能提升完整的选拔标准体系硬标准软标准如何建立量化的选拔标准10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素建立量化的人才评价标准高效度 针对性 多元化选拔方法论选拔的方法知识考试半结构化面试经验性面试履历分析无领导小组讨论案例分析公文筐测验心理测验量表选择选拔方法的原则高效度原则成本原则效率原则客观原则（以事实为依据）适应性原则简历筛选工具—履历分析履历分析又称资历评价技术，是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法。履历分析的步骤找到有效预测应聘者绩效的指标（访谈或问卷）专业知识、项目经历、学历背景设定分析指标的权重专业知识（0.2）、项目经历（0.5） 、学历背景（0.3）设定分析指标的评价标准专业知识：人力资源管理知识：5分；工商管理知识：2分；非管理知识：0分项目经历：5个以上项目的经理经历：5分； 2-4个项目的经理经历：3分；学历背景：博士研究生：5分；硕士研究生：3分；本科：2分；专科：1分面试面临的挑战被试者的反测试能力越来越强面试题目模式化面试评价完全凭个人经验面试题目的类型题目目的样题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？住在哪里？行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队高效工作的？智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？情境性问题可根据具体岗位组合测试要素如果请您来组织本届大会您会如何组织？应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，您如何制止他？妙用导入性问题简单问题有玄机简单问题的表象与实质简单问题与测试标准的对应简单问题也能准确评价被试者 某化工企业市场总监 某移动公司客户经理面试技术革命B：行为面试被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测被试者在过去的经历中曾经发生的事情C ：情境面试让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。被试者在特定情况下会如何完成任务 行为面试题目结构题干：引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体关注被试者如何做的？为什么会这么做？举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件