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国有文化企业薪酬战略研究 摘要:本文以国有上市文化企业S公司为例，分析国有出版发行企业转型过程中经营战略与薪酬战略的互动，研究国有文化企业经营战略和薪酬战略中存在的问题，以及加强国有文化企业经营战略和薪酬战略匹配性的研究重点。 关键词:国有文化企业;经营战略;薪酬定位 2003年，深圳等9个地区和35个文化单位改革试点的设立，正式拉开了文化体制改革的序幕，培养市场主体，转变政府职能，深化内部改革等改革内容，均在不断深入。至今，国有文化单位的转制基本完成，且改革在持续深入。截止2019年4月，A股上市的出版发行企业合计21家，2018年，21家上市出版发行企业的营业收入为1097亿元，净利润为86亿元，上市国有文化企业地位的重要性毋庸置疑。国有文化企业转型的过程，不仅是政府管理机制的变革，更是组织内部体制机制的重大调整，国有文化企业定位的变化促使企业内部机制必须调整，内部体制机制，如薪酬机制等的变革，一定程度上形成了对国有文化企业转型的有效支撑。本文将结合薪酬战略相关理论，以S国有上市出版发行企业为例，研究国有文化企业转型过程中经营战略与薪酬定位的互动。 一、经营战略与薪酬管理 组织战略是对组织有关的全局性、长远性发展进行的规划，主要是为了使组织适应未来环境的变化，实现持续性增长。薪酬战略是组织战略的重要组成部分，作为职能管理活动，薪酬的定位和管理，必须服从于企业的经营战略，并对企业的经营战略形成有效支撑，为企业的稳定发展保驾护航。对企业经营战略和薪酬关系的研究，国外在20世纪80年代已经兴起，GomezMejia(1987)、Milkovich(1988)、Edilberto(1996)、Andrew(2001)等，对企业战略与薪酬管理的关系、从战略角度设计薪酬，以及不同类型企业战略与薪酬管理的关系等角度进行了研究。国内的学者，方振邦、陈建辉(2004)、王凌云等(2004)、刘昕、张兰兰(2013)、柴才等(2017)等，对不同发展阶段的企业薪酬战略、企业文化与薪酬战略、企业战略和高管激励等内容进行了研究，企业经营战略与薪酬管理的理论已相对较为成熟。本文将在已有研究的基础上，结合相关理论，分析国有文化企业转型过程中的经营战略和薪酬定位，分析两者之间互动的整个过程，总结实践中的经验，提出结合实践研究的方向。 二、S公司转型过程中的经营战略与薪酬定位 S公司组建于2009年，是省属的国有出版发行股份制公司，组建之初，营业规模约为25亿，营业利润约为1亿，定位为打造中国南方的文化重镇，力争成为具有国际影响力、市场竞争力的大型国有文化企业。从成立到2019年，S公司薪酬定位的调整，贯穿于S公司转型发展的全过程，主要分为三个阶段:第一个阶段:整合规范期(2009年到2014年)根据省上级主管机关要求、集团公司对S公司的定位，S公司成立首要目的是整合该省的图书报刊出版、发行单位，加强导向管理，提升出版质量，扩大社会影响力;融资上市，做大规模，增强市场竞争力。所以该时期，S公司经营方面主要以外延式扩张为主，先后兼并了一些出版社、发行单位，规模日益增大。该时期面临的薪酬管理问题非常明显:一是不同公司的薪酬管理体制完全不同，甚至很多出版企业刚从事业单位转制而来，完整的保留着事业单位的薪酬体系，模式僵化;二是兼并过程中，管控模式处于不断的摸索过程中，对下属公司的监督管理力度较弱，规范性较差，各公司薪酬管理自主性过大。针对以上问题，该时期薪酬管理的定位可归结为“规范”，一是强总部指导，针对转制过程中没有顺利完成薪酬体系调整的单位，为其提供政策、专业方面的指导，支持建立相应的薪酬体系和制度，从事业单位薪酬体系中摆脱出来;二是强总部管理，强化总部的管控职能，建立了初步的公司业绩考核体系，并尝试将业绩考核与薪酬直接挂钩，推动经营战略、薪酬策略等方面的有效落地。三是强规范统一，筹划建立人力资源信息化系统，要求各单位合并、削减不必要的薪酬项目，规范薪酬福利发放。第二个阶段:管理提升期(2014年到2017年)因政策调整等原因，S公司成立后并未立即上市。初期兼并重组完成后，公司经营定位愈发明确，图书、报刊、发行、印务、数字、投资等六大板块，做强出版主业、做大产业规模，稳定高速发展成为该时期的核心问题。薪酬战略是为实现公司的经营目标服务的，但前期的薪酬规范效果并不明显，工资总额管控成效不显著，中层领导人员薪酬发放项目、发放标准不统一，缺乏足够干事创业的动力，总部管控的激励约束机制不能有效调动下属公司的积极性。为完善激励约束机制，实现绩效薪酬战略对公司经营战略的有效支撑，S公司引入著名咨询公司韬睿惠悦，借助外力建立了全面的绩效薪酬体系，工资总额管控制度、经营业绩考核制度、中层管理人员薪酬制度