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大客户项目管理办法宣贯 2 《大客户项目管理办法》制定背景 实施《大客户项目管理办法》意义 《大客户项目管理办法》条款解读 • 近三年集团大客户业务承接情况 《大客户项目管理办法》制订背景 年份 项目 2010年 2011年 2012年 大客户业务（亿元） 109.1 122.7 170.5 集团总业务（亿元） 346.3 434.0 532.3 大客户业务比例（%） 31.51 28.29 32.34 备注：今年1-8月：大客户亿元；承接业务亿元；大客户项目比例占40%。 • 大客户项目管理现状 随着集团大客户战略的实施，大客户逐步成为支撑企业发展的中坚力量。大部分区域公司的大客户履约管理意识较强，但部分公司仍然存在重业务，轻管理现象，在大客户履约管理上缺乏大局意识，对大客户履约管理不够重视。大客户项目管理是一把双刃剑，项目履约较好，业务持续稳定增长，项目履约较差，将影响集团范围内大客户业务的承接，因此大客户项目履约管理能力尤为重要。 《大客户项目管理办法》制订背景 • 大客户项目管理现状 从区域公司大检查、大客户业主大检查及委托的第三方检查情况看，我司承建的大客户项目履约情况极不均衡，不同大客户间履约水平不均衡，同一大客户件不同项目的履约水平不均衡，大客户投诉较为频繁，特别是进度、质量方面投诉。 《大客户项目管理办法》制订背景 • 大客户项目管理现状 在2013年武汉工程管理现场会上，华总吹响了重视大客户项目履约管理的号角。现场会上华总对大客户关系管理现状进行总结：获得一个大客户容易，丢掉一个大客户更容易；维系一个大客户难，赢回一个大客户更难。 《大客户项目管理办法》制订背景 • 规范集团大客户项目部管理，提高大客户项目履约能力，增加业主满意度，提升市场竞争力。确保大客户业务持续稳定，减少经营成本，减少项目管理风险，与优秀企业共成长。 实施《大客户项目管理办法》意义 • 进一步巩固和扩大大客户业务的市场份额，为集团成为千亿企业打下良好的基础。 • 减少大客户项目投诉，提高集团的品牌的美誉度。 实施《大客户项目管理办法》意义 • 大客户项目履约管控是系统性的工程应包含以下内容： 1、确定管理目标 2、制定管理措施 3、实施过程检验 4、总结改进 • 坚持以区域公司的大客户项目履约管控为核心，坚持PDCA循环，最终实现项目全面履约的目标。 项目履约管控三个层面 集团层面 设置大客户项目管理专员 结合工程大检查，对大客户项目进行综合检查 大客户项目投诉处理 定期发布大客户履约动态月报 制订大客户项目经理准入办法 制订大客户项目管理办法 市场部根据“合作共赢，与优秀者共同成长”的市场理念，为了深入推进集团公司的大客户战略，提高对大客户业务的履约水平，巩固和发展与大客户的业务合作关系，建设和统筹优秀项目经理资源，规范项目经理行为， 于2010年6月4日，颁布大客户业务的项目经理建立准入制度和淘汰制度。 　　　 制订大客户项目经理准入办法 为进一步深化实施集团大客户战略，切实提升对大客户项目的管理水平，提高客户满意度，保障企业持续健康发展，结合集团发布的相关制度和区域公司实际情况，集团与2013年7月2日制定并下发了《大客户项目管理办法（试行）》。 　　　 制订大客户项目管理办法 与大客户业务项目经理准入管理办法相比，在《大客户项目管理办法》中进一步细化和量化大客户项目经理淘汰制度： 1、大客户项目累计被拉闸两次的； 2、三年内受到大客户三次及以上较严重投诉的； 3、项目实测实量成绩低于80分的； 4、施工现场文明施工与CIS实施较差，严重违背中天理念的； 5、业主方检查年度排名后20%的； 6、集团或区域公司大检查排名后20%的。 设置大客户项目管理专员 以前客户关系管理基本由市场部负责，在《大客户项目管理办法》中进一步明确工程管理部在大客户项目管理中的职责，工程管理部设置大客户项目管理专员，加大对大客户项目的履约管控，与市场部一起统筹协调大客户项目日常管理，正真实现大客户项目的全过程管理。 结合工程大检查，对大客户项目进行综合检查 集团公司结合年度工程管理大检查，对大客户项目进行一次综合检查，以下大客户项目将纳入集团工程大检查范畴： （1）首次负责实施大客户业务的项目部； （2）区域公司内首次合作的集团大客户项目； （3）业主方综合检查或第三方飞检排名靠后30%的项目； （4）区域公司大检查排名靠后30%的大客户项目。 集团公司工程部与市场部联动