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如何做好生产计划管理 虽然已经有一些生产制造型企业， 开始将生产计划的管理纳入 Logistics 或物流管理部门的业务范畴， 但多数的企 业还是将它们分割开来（特别在业务上）。而这种分割也同时造成了成品的物流管理（在外资企业中也常称为 Outboun d Logistics ）与原料的物流管理（也常称为 In bou nd Logistics ）的分离。正如，我们可以经常看到公司的成品调 配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。“有什么必要呢？ ”原材料计划和采购人员经常会说，“我们只 需根据生产计划来安排我们的工作。”但如果生产计划的目标不正确，那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。 由此可见，生产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是， 生产计划又是根据什么来制订的呢？ 一般地 讲，有两种计划模式：按订单生产（ Make to Order）和按库存生产（Make to Stock ）。第一种模式多发生在专用 产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。 这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前， 是不备有成 品库存的。而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产（类似 Dell这类企业除外，它们为 第一种模式）。这种企业，由于最终用户往往不愿过多的等待时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。而 企业认为库存不够时，再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第二种模式（本文的多数讨论适用于该种模式）。 对于按库存生产的企业，上述的业务分离状况将使企业很难规划自己的资源（如成品、半成品和原料库存的合理配 置）。如果我们以整个价值链（或供应链）的眼光来看，企业的目的将是交付某种需求。而企业本身的价值将是识别某 种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。库存在这里将不再被看作成静止的，而是流动的，并且 在其流动的过程中（如图 1中的从左到右）不断增值。物流需求计划（ DRP参见以前的文章）、生产计划和原料采购 计划则是有机地联系在一起，且步调一致。而生产计划的目的也不仅仅局限于交付，同时还要满足使得总物流成本（此 处为广义的，包含生产制造成本）最小。 虽然已经有一些生产制造型企业， 开始将生产计划的管理纳入 Logistics 或物流管理部门的业务范畴， 但多数的企 业还是将它们分割开来（特别在业务上）。而这种分割也同时造成了成品的物流管理（在外资企业中也常称为 Outboun d Logistics ）与原料的物流管理（也常称为 In bou nd Logistics ）的分离。正如，我们可以经常看到公司的成品调 配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。“有什么必要呢？ ”原材料计划和采购人员经常会说，“我们只 需根据生产计划来安排我们的工作。”但如果生产计划的目标不正确，那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。 由此可见，生产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是， 生产计划又是根据什么来制订的呢？ 一般来 讲，有两种计划模式：按订单生产（ Make to Order）和按库存生产（Make to Stock ）。第一种模式多发生在专用 产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。 以这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前， 是不备有 成品库存的。而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产（类似 Dell这类企业除外，它们 为第一种模式）。这种企业，由于最终用户往往不愿过多的等待时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。 而企业认为库存不够时，再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第二种模式（本文的多数讨论适用于该种模式）。 对于按库存生产的企业，上述的业务分离状况将使企业很难规划自己的资源（如成品、半成品和原料库存的合理配 置）。如果我们以整个价值链（或供应链）的眼光来看，企业的目的将是交付某种需求。而企业本身的价值将是识别某 种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。库存在这里将不再被看作成静止的，而是流动的，并且 在其流动的过程中（如图 1中的从左到右）不断增值。物流需求计划（ DRP参见以前的文章）、生产计划和原料采购 计划则是有机地联系在一起，且步调一致。而生产计划的目的也不仅仅局限于交付，同时还要满足总物流成本（此处为 广义的，包含生产制造成本）最小。 一般地，生产计划是围绕着物流需求计划制订的。 如果企业有中心仓库的概念，或是生产后成品进入的第一级仓库， 那么生产计划就是根据它们的库存水准而不断地来制订的。除了极个别的时候（如事故），生产计划不会直接影响物流 需求计划（可能会对实际的发运计划有影响），而是通过预先的信息平台，诸如生产周期（ Production Cycle ）、产 品生产持