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企业入职培训 第二章 第三章 第一章 组织与组织概述 岗位设计 组织结构设计 组织概述 组织管理概述 01 组织与组织概述 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德•孔茨 1.1 组织概述 为什么要有组织？ 在《词源》上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。 通用的定义为：所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合，它有三个要素：1）有确定的目标；2）由人组成；3）有自己的系统性结构。 组织是什么？ 1.2 组织管理概述 组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。 组织管理的任务是：1）组织结构设计；2）岗位设计（定岗定编）。 组织结构概述 组织结构设计的原则 02 组织结构设计 组织结构的设计过程 组织变革 组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。 什么是组织结构设计？ 像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构就是描述组织的框架体系。 公司的组织机构是指从事公司经营管理活动的权力、决策、执行和监督机构的总称，是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构的最高层。 2.1.1 组织结构的定义 【组织机构与组织结构的区别】 2.1.2 决定组织结构的因素 2.1.3 组织结构图 组织结构图应包括： 公司名称、Logo； 标题，其中应该包括”组织结构图“字样； 发布的日期、版本； 结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成； 读图说明、备注； 修改记录； 制作部门、制作人，批准人员签名等。 2.1.4 在什么情况下进行组织架构设计 公司创立时； 公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时； 公司业务发生重大转型时； 公司经营环境发生剧烈变化时； 并购、重组后（M﹠A）； 2.2 组织结构设计的原则 1）服务战略和目标的原则 因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。 2）统一指挥原则 3）分工明晰原则 4）责权一致原则 5）精干高效原则 下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。 要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。 权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。 6）监督机构与执行机构分设的原则 不能又当运动员，又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。 职能部门化 根据分工和专业化的原则，发挥专业职能，使各部门管理人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现。缺点是会使各部门只注重本部门的利益，给协调工作带来一定的困难。 如财务部、人事部、生产部、销售部等。 区域部门化 是跨国公司普遍采用的一种方式。这种方式有利于主管人员的培养和训练，便于考核，能对本地区环境的变化做出迅速的反应，不过这也会增加高层人员控制的难度，而且地区之间不容易协调，常发生越区行使职权的现象。 顾客部门化 针对不同类型的顾客提供专业的服务，能更好满足顾客。如童装部、女装部、男装部。 产品或服务 部门化 根据产品或服务的不同来划分部门，其优点是能发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率,及时地做出信息反馈；缺点是协调困难，且会导致机构臃肿，效率低。如，A产品部、B产品部。 流程或过程 部门化 按生产线的过程来划分的部门能够提高工作效率，同时也能提高员工的专业化程度和产品的质量。如铸造部、冲压部、焊装部、涂装部、总装部。 组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。 管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。 组织规模=组织层次×管理幅度。 因此，在同样的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。 管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。 影响管理幅度的因素主要有： 管理者及下属胜任工作的能力； 下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件； 工作的复杂和难易程度； 工作的标准化程度及相似性； 组织与环境变化的速度； 组织的凝聚力程度； 高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而