特变电工人力资源发展与绩效提升咨询方案 .pptxVIP

??特变电工股份有限公司人力资源发展与绩效提升咨询方案200４年２月版权所有、翻版必究重要说明 该项目建议书基于我们对新疆特变电工股份有限公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对新疆特变电工股份有限公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合新疆特变电工股份有限公司实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合新疆特变电工股份有限公司的咨询方案。200４年２月版权所有、翻版必究目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介200４年２月版权所有、翻版必究特变作为中国变压器行业首家上市公司，中国大型输变电产品的生产制造和国际工程总承包企业，近几年发展迅速，成为业内的龙头企业作为新疆维吾尔自治区“十五期间”重点扶持的五家创建百亿企业集团之一，公司先后荣获全国五一劳动奖状先进集体、中国企业管理杰出贡献奖、全国重合同、守信用先进单位、国家级精神文明单位及全国机械工业企业核心竞争力百强企业等荣誉。公司经营范围涉及变压器、电线电缆、新能源、新材料、房地产等多项领域，输变电产品的产销量、净利润、人均利润率、人均劳动生产率等指标均居全国同行业首位。公司每年以50%以上的发展速度递增。主导产品已销往全国31个省、自治区、直辖市，广泛使用在西电东送、西气东输、三峡工程、奥体中心、北京、广州、上海地铁等国家重点工程，并远销阿联酋、加拿大、苏丹、澳大利亚等24个国家和地区。2002年公司实现工业总产值22亿元，利润总额1.4亿元，出口创汇4000万美元。到2007年，特变电工将力争实现变压器产量达7000万千伏安、电线电缆产销50亿元，特变电工输变电主业年销售收入过100亿元的目标。200４年２月版权所有、翻版必究快速的发展也使特变面临着管理方面的问题，其中问题之一是需要建立核心岗位素质模型，找出人员素质现状与期望间的差距，实现人岗匹配新华信初步判断问题来源问题描述解决建议管理输出与人才短缺由于飞速发展和管理输出，高中层核心岗位人力资源出现短缺通过素质模型的构建和核心岗位接替培养计划逐步解决人力资源供需缺口核心岗位缺乏有效的素质模型由于缺乏对核心岗位的详细有效的素质模型，招聘甄选等重要工作面临困境 通过核心素质模型的构建为招聘、甄选等重要环节提供支持人员素质评价无参照标准公司希望进行任职者评价以确定人岗匹配程度根据关键岗位素质模型建立人员素质评价系统，对公司的人岗匹配提供技术支持200４年２月版权所有、翻版必究问题之二是绩效管理系统流于形式，激励性不强，与公司战略目标支持度不大新华信初步判断问题来源问题描述解决建议绩效评价体系绩效评价体系对整体战略牵引不足，评价过程流于形式，方式单一，部门间缺乏科学的调整方式建立全面绩效管理体系，确立可操作性强，多维度的绩效评价方法，并进行指标设定绩效激励机制绩效结果与报酬激励挂钩程度不足 ，没有规范化的员工激励体系，差距过小，力度不足将绩效激励机制与现有报酬体系联系起来，建立高水平的激励体系，提高激励力度绩效管理循环绩效管理循环中前期设计与控制不足，绩效指导与改进缺乏方向性，尚未实现整体的绩效循环建立全面的绩效管理循环，并通过素质模型系统与人员招聘与甄选，员工培训发展与人力资源规划结合200４年２月版权所有、翻版必究问题之三是公司根据现有需求，立足未来对企业培训与职业生涯管理提出了更高的要求，企业大学的设立更使原有人力资源开发体系亟待提升新华信初步判断问题来源问题描述解决建议培训方案现有培训体系缺乏对绩效提升明晰有力的支撑，培训工作系统性不强，具有一定随意性设计与特变组织结构与人员素质相结合的，战略导向的培训需求分析、设计与评估体系员工职业发展公司希望帮助员工进行职业发展设计，使员工与公司一同成长，并满足公司发展的需求在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划企业大学运作方案企业大学目前硬件设施初步成型，但课程的设计选择等软环境缺乏根据人力资源培训开发体系及组织与人员特征设计符合特变实际的企业大学日常课程运作系统200４年２月版权所有、翻版必究9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。10、市场销售中最重要的字就是“问”。11、现今，每个人都