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基于EVA的上市公司预算管理研究 一、上市公司全面预算管理存在的问题 （一）预算目标缺乏战略引导性与价值创造性 上市公司在采用传统的全面预算管理方法进行预算管理时，一般都是从销售预算开始编制年度预算，大部分部门在编制年度预算时，对企业的战略目标考虑不全。企业在编制年度预算时，对于在项目中由于价格变化等导致实际支出与预算不相符的金额，也会做出调整，这也严重影响着战略目标。由于缺乏战略导向，导致管理层的短期行为，而忽略上市公司的长期目标。传统的预算管理主要是通过财务指标获得各项指标，由于这些财务指标具有滞后性，导致企业更重视上市公司的经营效果。价值创造作为上市公司追求的最终目标，要求上市公司将财务指标与非财务指标相结合，分析其价值驱动因素，从而实现企业资源的动态分配，提升企业创造价值能力。 （二）预算数据缺乏合理性 上市公司与各部门联系的复杂性，使得上市公司在编制全面预算的过程中数据量非常大。很多上市公司为了能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常常会从来源广泛的预算数据中采用对上市公司有利的预算数据。上市公司的预算根据和论证材料等不足，使得预算数据缺乏合理性和科学性，预算控制和执行情况不能得到保证。很多上市公司只注重预算的编制过程，甚至每个项目都成立专门的预算部门，但是由于缺乏合理的预算数据，导致企业的控制措施得不到根本的实施，从而无法及时获得上市公司各个项目中预算的执行情况，更不能获得预算部门对预算执行情况的反馈，以至于不能落实预算的执行分析。 （三）上市公司未建立适当的相关企业文化 上市公司在进行全面预算管理过程中，过分重视编制、实施以及应用这些预算，而忽略了在全面预算运行过程中的实时追踪以及考核激励，会影响企业高层管理人员对预算的决策结果，导致高层管理人员以及一些部门的短期行为。另外，很多上市公司都把全面预算管理当作财务部门的一项内容，由财务部门人员全权负责编制和实施全面预算，甚至将企业内部全面预算作为财务部门控制和使用预算的一个重要工具，其余部门很少参与上市公司全面预算的编制和实施工作。事实证明，企业全面预算管理是一项全员参与的工作，与企业中每个项目的每个员工在工期中的预决算管理都紧密相连。 二、EVA及其在上市公司的应用 （一）EVA理论及其计算方法 EVA作为企业业绩评价及其价值创造的主要指标，最早由Stewart咨询公司提出，建立在扣除企业投资者投入资本成本后的所得能弥补投资者风险的基础上，是指企业的税后净经营利润扣除投资者投入的投资成本后的余额，其中投资成本既包括债务资本成本，也包括权益资本成本。EVA的概念来源于剩余收益，但又与剩余收益有着本质的不同，EVA考虑了包括权益资本成本的全部资本成本，即考虑了投资者投入资本的机会成本。其计算公式如下：EVA=税后净经营利润（NOPAT）-资本投资额（TC）×加权平均资本成本（WACC）税后净经营利润=营业利润+当年计提的各项减值准备+投资收益-按EVA调整的税收，它表示不考虑资本结构下的公司经营所得的税后利润。资本投资额（TC）是指包括权益资本和债务资本在内的全部投资者投入的企业经营的资金。资本投入额=债务资本总额+权益资本总额。加权平均资本成本（WACC）=股权资本成本×股权资本占总资本的比重+债务资本成本×（1-所得税税率）×债务资本占总资本的比重。其中，债务资本成本可以采用5-10年的银行贷款利率，权益资本成本采用资本资产定价模型来进行确定：K=Rf+β×（Rm-Rf） （二）EVA在上市公司的应用 本文以某集团为例，通过将其EVA指标与财务指标相结合，比较2011-2013年EVA与净利润的差异，便于上市公司编制基于EVA的全面预算，见表1-表5。在未引入EVA指标时，企业计算的净利润仅仅考虑债务资本成本，而忽略股东资本的机会成本，导致净利润必然高于EVA。将EVA指标与上市公司财务指标结合，比较EVA与净利润，有利于清楚地表示EVA的价值创造能力。从表6可知，2011-2013年净利润变动呈递增趋势，但是EVA在2012年变动却比2011年下降，相比净利润的平稳快速增长，EVA的增长波动较大。若上市公司不适用EVA指标，则净利润的平稳增长就会掩盖股权资本使用的增加。 三、基于EVA的上市公司全面预算管理分析 编制基于EVA的全面预算管理时，首先要确定基于EVA的目标，基于EVA的目标要求上市公司目标与其战略目标相结合，分析上市公司的环境，通过企业管理层编制业务预算与资本预算。 （一）基于EVA的上市公司业务预算分析 以项目成本预算作为上市公司编制预算的起点，要求上市公司动态控制项目成本，这里的项目成本是指贯