信息时代人力资源管理的重点.pptVIP

人力资源管理在经营管理体系中的角色 核心价值观 企业的愿景 战略 落地 使命与追求 行业命题的思考 企业文化 事业理论 盈利模式 外部环境分析 内部生态研究 业务领域 管理领域 市场 营销 策略 产品 研发 策略 产品 生产 策略 产品 销售 策略 组织 流程 再造 人力 资源 开发 资本 财务 营运 企业 文化 塑造 人力资源管理系统 工作分析 职位说明书 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作 流程 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 职位评价 绩效管理 薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 公平管理 三大基点是整个人力资源管理体系搭建的逻辑起点 战略基点 组织基点 员工基点 组织设计 组织结构 部门职责 职位设置 工作分析 实现战略 将实现公司战略所需的职责进行逐级分解并进行有序化的有机整合过程。 职位说明书 组织设计的关键点 结构追随战略，企业有前途是组织设计的第一原则 组织运行、管控模式、业务流程以组织效率为标准 从员工成就角度，设计组织中的权利分配 组织结构的选择 职能式组合 事业部式组合 区域性组合 混合式组合 矩阵式组合 组织管控制模式 信息控制 战略控制 组织控制 人力资源控制 经营计划与预算控制 组织的权利设计——分权与授权 权利：组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。或者说，权利是组织中影响其他成员的潜在力，其目的是达到权利拥有者的预期结果。 组织中的权利属于职位，而不属于个人。通常是组织结构特征的结果。 工作分析 工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础 工作说明 职位说明书 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作 流程 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 职位评价 绩效管理 薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 公平管理 工作分析的要点 从战略出发，以现有职位为基础，将企业战略赋予的职能落实到部门和职位 以系统效率为依据，明确不同部门、不同职位的责任边界 职位设置、工作内容的设计充分考虑人性化，使员工能够从工作本身获得成就感 1、工作分析与人力资源规划 解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。 人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。 2、工作分析与人员的甄选、录用 解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供： 工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验 求职咨询 个人职业发展展望 人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 3、工作分析与培训开发 进行培训必要性分析； 确定培训方针和政策； 确定培训内容和选择培训方法； 培训师与受训人选择； 培训效果评估； 培训工作的改善与发展等。 员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上也要有个选择，到底哪些职位需要的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力 4、工作分析与职位评价 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，