《薪酬管理之二岗位分析》.pptxVIP

;Page ? 2;薪酬管理－不和谐的声音(1);薪酬管理－不和谐的声音(2);薪酬管理－不和谐的声音(3);问题：谁最重要？;薪酬管理－世界难题;人力资源规划;人力资源规划;人力资源规划;人力资源规划;Page ? 12;人力资源规划;成立评价小组； 制定出岗位评价的总体计划，提出具体的行动方案； 根据岗位工作性质将全部岗位划分若干大类； 培训参与岗位评价人员； 收集岗位的各种信息－资料历史信息、访谈信息； 找出与岗位有直接联系　密切相关的各种主要因素及其指标，列出清单，并作出指标说明； 　　　 　　;通过评价专家小组的集体讨论，构建岗位评价指标体系及评价标准，设计有关问卷和评价量表； 对重要岗位进行试点，纠偏； 按照总体计划组织实施－岗位评估，数据处理、分析； 撰写各岗位评价报告，提供给有关部门； 岗位评估工作总结。;人力资源规划;人力资源规划;方法;方法;（一）简单排列法－－根据岗位的相对价值按高低次序排列。 评估步骤： 成立评估小组，确定评价标准； 收集岗位资料及数据； 确定评判标准，评估小组成员分别对同类岗位的重要性排序； 汇总排序结果。 　;简单排列法示例;成对排列法;定义：确定选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数或分值表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素评价，求得点数，经过加权求和，最后得到岗位的总点数。 步骤： 1、确定岗位评价的主要影响因素； 　（1）岗位复杂难易程度； 　 （2）岗位责任； 　 （3）劳动强度与环境条件； 　 （4）作业紧张、困难程度。;根据岗位性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目 （1）生产岗位评价项目：;（2）管理岗位的评价项目：;（3）各岗位共用的评价项目：;（一）分类法特点： 各种级别定义及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别即可。 ;（二）评价步骤： 成立岗位评估小组； 收集各种有关资料； 将各岗位分成若干等级，最少5－7级，最多11－17级； 明确规定各岗位类别的各等级岗位的工作内容、责任和权限； 明确各系统、各等级岗位的资格要???； 对号归位，评定出不同系统、不同岗位或等级之间的相对价值和关系。 　　如：销售系列与技术系列相对价值比较。技术支持工程师;定义： 按要素对岗位进行分析排序，先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分析，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位薪酬的高低。 ;操作步骤： 成立评价小组； 选择15-25个关键基准岗位（岗位百分比）； 获取岗位信息； 选定各岗位共有的影响因素（薪酬要素）； 将每个主要岗位的每个影响因素分别比较，按程度高低排序；（按要素纵向排序） 评价小组对每一岗位的工资总额按上述五种因素进行分解，找出对应的工资份额，完成标准岗位因素薪酬比较标准的设置；（按要素橫向赋值 按薪酬因素就近归位。将未进行评价的岗位的各要素与现有的已评定岗位薪酬要素对比，得出各要素薪酬，最后累加。; ;;因素分析法与职级的关系;工作岗位评价排序与工资额对应表;C工作岗位评价结果汇总表;;岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平;谢谢