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大型钢铁集团资金管理新模式研究 一、大型钢铁集团资金管理新模式背景 1.企业持续经营发展的需要 受经济下行、固定资产投资和主要用钢行业需求增速下降的影响，钢铁行业产量增速下降，钢材价格长期处于低位运行。2014年以来，资金风险不断在行业内蔓延，一些企业先后爆出资金链断裂危机，警惕资金风险成为业界最常提到的话题。钢铁企业的生存与发展受到直接威胁，传统的资金管理模式已经不能保证企业持续经营发展。企业为保证持续经营和发展就必须求变，必须以新的资金管理模式不断提升资金使用效率，必须倾力打造子分公司低成本、低资金运行模式，让全体员工直接感受到来自外部环境变化带来的巨大压力。与此同时，集团总部必须备足充裕的现金流，保障在资金链安全的前提下积极赢得市场主动权。 2.企业实现转型升级的需要 河钢集团组建至2013年底，淘汰了落后产能，完成了技术更新换代，装备水平达到国内领先、世界一流。同时负债规模也翻了一番，资产负债率升高了6个百分点。这期间，河钢集团适应了长期依赖高负债维持的发展模式和生产经营方式。一些子公司对银行“输血”产生了依赖，使企业背负了沉重的包袱，全集团每年要负担巨额财务费用。这种发展方式是钢铁行业持续高盈利期形成的，而现在必须彻底改变这种惯性思维。要实现企业转型升级，实现由大到强，缩小和世界先进企业的差距，必须克服观念、体制等诸多方面的不适应，必须通过全新的资金管理模式来营造环境，激发企业的内生活力和全员干事创业的热情，把企业内部蕴藏的巨大潜力，包括人才潜力、技术潜力、产品潜力、装备潜力等充分发挥出来。 3.打造最具国际竞争力钢铁企业集团的需要 中国是世界最大的产钢国，河钢集团是中国最大的钢铁企业，河钢必须站在代表民族工业的高度，去定位自身应有的国家战略角色，要实现在全球拥有市场、资源和客户，打造全球最具竞争力钢铁企业。作为集团全球化发展战略的重要支撑，资金管理和运作模式必须创新，要以全球视野构建多元融资渠道，用好海外资本市场和进出口贸易两个平台，把握好债市、股市两个资本市场，拓展产业链和资金链的全球化布局，提高全球资源配置能力，在控制风险基础上，创建融投资管理新模式，加快集团发展步伐。 二、集团资金管理新模式的内涵和主要做法 2014年，河钢集团提出资金管理要坚持“保安全、控总量、调结构、降成本”的总体思路，将现金流管理作为工作主线，按照“融资规模不增加、负债水平不上升、财务费用不升高”的总体要求，加强资金刚性管控，构建了低资金保障下的运行新常态。 （一）坚决管住、管活资金 1.坚决控制贷款规模 2014年，把“全年无新增贷款”作为不可触碰的红线，严格控制贷款规模。一是深化财务管理整合，明确主体责任；二是将目标与工资总额挂钩考核；三是严格控制固定资产投资。通过这些刚性管控措施，彻底扭转了长期以来依赖银行贷款输血的被动局面。2014年底贷款规模不仅没有增加，还比年初压减了30亿元。通过压减贷款规模和刚性资金管控措施，让全体员工直接感受到来自外部环境的巨大压力，改变了长期依赖高负债维持的发展模式和生产经营方式，子公司彻底摆脱了长期“依赖集团和贷款输血”的经营惯性，建立起适应新常态的低资金保障下的生产组织模式。 2.创新融资管理，优化负债结构 一是在融资管理上推进“六个增加”。即增加中长期融资比例、美元借款比重、融资租赁（或售后回租）方式、海外融资规模、直接发债等低成本融资方式、出口预收款融资规模。二是扩大融资视野，充分发挥进出口贸易平台和香港国际贸易平台作用，海外子公司融资通过贸易平台转化为国内低息融资。三是积极研究把握金融政策，在全省率先开展了跨境人民币双向资金池业务。通过多渠道创新融资品种，置换传统贷款和高成本融资项目，有效调整负债结构。 3.资金统一运作，实现资金管理创效 依托集团整体信用优势，扩大统一直接融资比例，降低融资成本；依托河钢集团在线资金管理平台，实现集团所有资金账户的全监控，统一平衡调配资金。充分发挥集团财务公司的功能，提高资金归集率，为子公司倒贷并置换高息贷款。依托进口铁矿石为贸易背景，实现境外押汇融资43亿元；利用香港国际贸易公司平台，实现境外发债5亿美元，发债成本3.85%；取得境外3年期美元低利率贷款3亿元；利用进出口银行政策支持，取得低成本贷款1亿美元，低成本3年期人民币贷款3亿元。 4.盘活存量资产，提高资金使用效率 面临严峻的市场形势，集团练好内功，提高存量资金使用效率。一是加大应收账款管理，加快资金回笼；二是科学合理安排大宗原燃料的储备天数，在资金占用与保障生产之间找到最佳平衡点；三是发挥集团资源共享优势，处置变现无