中欧商学院教授曾鸣的战略与竞争讲义.pptxVIP

曾鸣 教授欧洲工商管理学院 (INSEAD)企业家的三大问题如果回答“是”目标是否明确个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 战略是否正确明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率战略能否执行资源创业者的角色组织结构如果回答“否”…强有力的价值诉求E-commerce IBMDirect Model DellJust do it NikeEveryday low price Walmart什么是战略? 目标 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。 战略资源和能力 环境战略要素我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”价值创造利益 顾客感觉到的 (顾客情愿为之付款)创造的总价值成本内部成本创造价值的成本采购的供应材料价值创造对比价值获取利益消费者盈余消费者保留的价值价格创造的总价值公司获得的价值(竞争)公司的利润成本内部成本创造价值的成本采购的供应材料?竞争的起点: 行业吸引力 一个简单而有力的逻辑:- 社会工作者: “你为什么要抢银行?”- 盗贼: “因为那里有钱。”实施行业分析分析5大因素剖析行业吸引力确定重要的成功因素 有利因素 = 机会不利因素 = 威胁 行业长期利润的来源:供应商的价格谈判能力产品和服务的替代品的威胁买方价格谈判能力现有竞争者之间的竞争新来者的威胁公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 将战略作为堡垒1970年代至1980年代：注重行业 (细分市场) 选择和定位 。有些位置相对要好一些： 竞争； 产品寿命周期； 进入和转移； 市场份额带来的好处； 具有杠杆作用的资产 Porter; Purdue; BCG; PIMS. 行业定位学派可口可乐DeBeersBayer将战略作为能力1980年代到1990年代：注重能力识别、开发和杠杆作用。内在因素驱动的定位行业定位学派建立在资源基础上的学派西南航空公司纽柯钢公司Wal-MartHamel Prahalad; Wernerfelt; Dierickx Cool; Barney.从SWOT 到现代战略分析资源能力管理队伍劣势优势行业和外部环境机遇威胁将战略作为创造力1990年代以后：注重动态竞争、创新和更新能力价值创新；改变游戏规则；创造新的经营模式；超竞争PositioningSchool企业家学派建立在资源基础上的学派3MIKEAVirginKim Mauborgne; Hamel; D’Aveni; Brown Eisenhardt 价值创新: 重新定义规则“ 不战而屈人之兵，善之善者也 ”行业设想 : 行业状况可以塑造战略重点: 创造买方价值的重大突 破以支配市场 消费者利益成本行业定位学派企业家 学派建立在资源基础上的 学派动态的战略战略的起源“知天知地”“知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法约公元前 360年 以动态的观点看待战略新战略起始战略 更新充分利用战略探索新战略战略分析的不同层面我们怎样才能不断改进和创新?战略更新我们应该进入哪些经营领域?我们怎样才能获得高盈利?公司战略我们在一个经营领域内怎样参与竞争?竞争策略行业分析 曾鸣 教授欧洲工商管理学院 (INSEAD)业务成功的两个主要来源: 行业吸引力:- 规模与增长- 收益率- 风险 公司的竞争力:- 为顾客提供杰出的价值- 独特的能力/竞争优势的持续性- 有效的业务系统- 灵活性行业吸引力:这项业务有多好 ?是否有需求?这项业务是否有利可图?该业务是否有风险? 规模 增长 质量 分层 竞争的强度 价格战 利润压力 可变性 不连续性业务驱动力?定义行业有意义市场 ? 自来水茶咖啡软饮料可乐饮料牛奶果汁固体饮料（可冲调）新型饮料啤酒葡萄酒烈酒矿泉水行业定义 怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容。行业分析: 市场细分 主要的区别因素是什么？客户用途产品客户价值曲线有哪些不同? 在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?战略细分案例: 摩托车行业导致两种主要战略分割不同的判断第 I 层竞争者客户 高收入/低收入 宝马 哈里- 戴为森 川崎 本田 雅马哈 铃木 休闲阶层 大排量 基于性能 专门销售 价格附加销售奖金产品 大排量/小排量 第 II 层日本 印度 印尼 大众阶层 主要用于交通 价格敏感 广泛销售 大量广告用途 交通/休闲/运动五大因素准入障碍规模经济产品特色品牌认定转换成本取得销售渠道 资本需求获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则