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BSC 介绍;平衡记分卡;中国目前在使用平衡记分卡的部分企业;平衡计分卡是由Robert Kaplan (Harvard University)及David Norton (Nolan Norton Institute)于1990年提出。 平衡记分卡的定义： 平衡记分卡就是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个相互联系的方面组成。 ;为什么称之为平衡;平衡记分卡的四个构面的主要内容;财务构面 我们应该呈现什么给我们的股东看？ ;学习与成长构面;平衡记分卡的主要内容;平衡记分卡的主要内容;平衡记分卡的主要内容;平衡记分卡的主要内容;平衡记分卡的功能;二、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈;三、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。;四、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。 *快速市场反应能力的提升； *信息的采集与传递系统； *人员及团队配合的有效性； *激励系统的有效性； *生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性； *配送系统的稳定与可靠； *与顾客的关系；满意的服务体验等。;五、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。 组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励） 成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励） 过程指导和沟通的激励 对达成成果的奖励??客观与报酬的联系；工作的成就感）;平衡记分卡的工作流程;平衡记分卡的工作流程;三、确定各项评价指标。 在沟通与联系的基础上，综合各方面的意见，对初步指标体系进行修改、直至在四个方面的评价指标之间达到平衡，使其能全面反映企业目标和战略，以使最终确定平衡记分卡指标体系中各项评价指标 ;平衡记分卡的工作流程;平衡记分卡的优越性;平衡记分卡的优越性;采用平衡记分卡应注意的问题;采用平衡记分卡应注意的问题;采用平衡记分卡应注意的问题;战略中心型组织用以管理战略执行的五项基本原则; 存在的问题（1） --- 企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识不足 通常 ， 平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核的工具 平衡记分卡被当作绩效管理的工具 很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具 ; 存在的问题 (2) --- 企业的远景 、 目标不清晰 缺乏符合组织发展的远景 、 战略 具有远景 、 战略和年度经营目标 ， 但不明确 只有短期经营目标; 存在的问题 (3) --- 企业的组织架构 、 业务流程不 支持平衡记分卡方法的应用 一些企业的组织架构存在的主要问题包括 ： 权 责不清， 沟通不畅 ， 定位不准 ， 如 ： 部门 之间职责重叠或出现 “ 真 空 ” 地带； 一些企业的业务流程存在的主要问题包括 ：流程 管理部门应具备的功能不完全 ， 造成管理脱节等 。; ; 存在的问题 (5) --- 企业内部对平衡记分卡的宣传 、 沟通及培训不够 对高级管理层的宣导 对中层管理人员的宣传与培训 对普通员工的宣传 ; 存在的问题 (6) --- 企业在技术上的投入或准备不足 大部分的国内企业采用下述前两种方式， 影响了数据统计的及 时性 、 完整性与准确性 。 完全采用手工记录绩效数据 部分采用手工， 部分采用电脑记录 很少公司完全采用管理信息系统采集并统计数据 、 生成 各类报表 ; 存在的问题 (7) --- 内 、 外部管理统计信息匮乏 企业内部缺乏经营 、 管理数据的积累 市场上难以找到行业基准数据 ; 解决方法概要 --- 帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识 明确企业的远景 、 战略与目标 平衡记分卡方案的设计与推广应该是 “ 外脑 + 内脑” 强调企业内部对平衡记分卡的宣传 、沟通及培训 加强企业在技术上的投入 ;平衡计分卡肖崇海2009年5月27日;培训目的;使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点;总揽;1.成立绩效管理小组;2.;3.;4.形成关键绩效指标体系;4.1 明确公司战略和发展目标;4.1 明