如何为下属设定绩效标准.pptxVIP

;绩效管理分享 2007年8月7日;　　如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个有推动力的，那就是有鉴别力的考评。;主题内容;第一单元：战略性绩效管理框架结构;企业绩效管理中存在的问题;3、公司、部门、个体之间目标脱节，没有从公司战略到个人绩效之间建立传递系统。 4、绩效考核指标设计不能突出企业的业务重点和管理重点，绩效考核起不到推动公司发展和促进员工业绩的作用。 ;5、不能根据不同工作层面和工作部门的性质建立分层分类的绩效指标体系，考核工作与业务管理工作不能互动??? 6、绩效考核结果与薪酬分配等人力资源管理制度没有建立合理的联结，影响绩效考核的有效运作。 ;7、管理者的管理技能达不到绩效管理的要求，使得绩效考核无法有效实施。 8、绩效管理中没有与员工进行沟通，把绩效考核作为惩罚的大棒，没有起到提高员工能力和绩效的作用。 ;绩效管理的战略定位;整体绩效取决于系统最短的 那块板！;有效解决系统短木板， 可以提升系统的绩效！;;;绩效的概念： 绩效=结果+过程（行为/素质） 绩效=做了什么（实际收益） +能做什么（预期收益）;如果没有绩效管理;;来自经验的判断：结果一;来自经验的判断：结果二;第二单元：中层经理在绩效考核中 的角色和作用; ;传统考核与绩效考核的区别;传统考核与绩效考核的区别;传统考核与绩效考核的程序分析;传统考核与绩效考核的程序分析;1、建立绩效标准 建立绩效标准是绩效考核的第一步。 绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效”标杆“、”尺度“，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量，评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。许多企业都通过考核量表中的”考核要素“或”考核因素“将绩效标准表达出来。 ;2、评估 有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以记录下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。 ;案例 6月25日，王东拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我们公司的产品，这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王东的工作主动性，可以作为一个典型例子让其他人分享。 ;案例 8月12日，刘海东在与客户签订协议时，未经请示就在客户 的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支付日期从当天延长到1周。发现这个问题后，公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中问题把3个部门5个人都牵扯进去，加大了公司的管理成本和机会成本，这说明刘海东工作规范性有待改进。 ; 所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距” 大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。 其衡量如下所示：;;;4、绩效辅导 在绩效面谈之后，职业经理要与下属共同制定下属的绩效改进计划，绩效改进计划就是采取一系列的措施和行为，来改进下属的绩效。 及时制定有效的、上下同意的绩效改进计划，将绩效考核和面谈中发现的问题，达成共识，制定具体的办法。 ; 绩效改进计划是过去的人事考核中多没有或欠缺的。由于没有这一环节，过去是考核完就完了，考核就只能是对过去的一次“盖棺定论”，与将来的关系，除了升迁，薪酬调整之外，其他关系都不大。 通过绩效改进计划，将过去与将来联系起来，对过去一年在绩效方面的差距如何消除做出安排。 ; 仅有绩效改进计划是不够的，职业经理还要对下属实施有效的绩效辅导，帮助、辅助下属提升绩效。 绩效辅导又称在职辅导或工作教导，通过在工作场合或工作当中上司对下属的帮助、支持、建议和指导，促进下属提升工作绩效准备的过程。 ; 特别需要注意的是，虽然在“绩效循环” 中，绩效辅导属于最后一个环节，但是，绩 效辅导实际上是贯穿于绩效循环的全过程， 或者说，贯穿于每年年度工作的全过程。;;中层经理在绩效考核中的角色和作用;中层经理在绩效考核中的角色和作用;中层经理在绩效考核中的角色和作用;中层经理在绩效考核中的角色和作用;第三单元：如何为下属设定绩效标准;自检 在为下属设定绩效标准时，你认为哪些工作过程不能省略？;一、公司层面 对于员工的考核，总有一些标准是由公司代为设定的， 用于统一考核，对所有员工都适用的内容。 比如，有些公司要考核自己公司的价值观：创新和学习。 那么，在考核中，公司所有的员工都要考核在创新和学习方面 做的怎样。 比如，有些公司在特