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人力资源管理案例分析 360 度测评风波案例分析 企业文化是基础 任何项目的成功实施都离不开适宜 的气候和土壤 在一个公司，企业文化就是项目赖 以生存气候和土壤 HR 的计划实施要加倍留意现有的公 司文化氛围 对企业文化认识的失误会直接导致 项目的失败 360 度不适应企业本身的文化 360 测评工具是从世 界 500 强引进的 优势 钟一凡 “胳膊拧不过大腿”勉强赞同 360 度有管理学 家理论支持 优势 于小溪：企 业文化开放 坦诚 于小溪 企业招的外来干部无 法适应企业文化，无 法领导国企留下的人 360 度测评用在实际的 企业文化上即使本身技 术优势也不适应 徒劳 失败 公司的实际企业文化与 于小溪所说的有差距 目标是什么 → 公司要实现怎样的目标 → 实现这一目标公司需要什么样的人 才 → 选择合适的储备干部 （只有明确目标才能循序渐进的前进） 于小溪并没有向谢涛了解这些，所以，领导力 能力模型不对，所以测评结果对公司并不利 ? ? 这个案例里面其他人的问题 建筑所所长钟一凡 ：对于曹秋林的拽，他的方式是“睁一只眼闭一只眼”，这样，对于曹秋 林来讲并不一定是好事。对于大多数初级和中级管理者来说，不仅需要内在激励也需要适度指导， 过分的放任自由对于人才来讲也不是好的，沟通能力，交际能力同样是重要的领导能力，如果在平 时，对于爱将能多加指导，或许就不会出现现在的局面。 项目组长曹秋林 ：似乎在这个案例里曹秋林是以受害人的姿态出现的，可是，是不是他就没 有问题呢？不是。对于与人沟通和交际方面，他的确很有欠缺，即使是他有很强的业务能力，但是 无论身处怎样的企业，他都不可避免的要与人合作，如果他真的想要在职场更进一步，人际交往是 必不可少的学科。 公司总经理谢涛 ：在测评风波发生后，谢涛很疑惑，他觉得本来应该是一件激励人才对公司 有益的事情为什么会变成这样，一件达成共识的事为什么成行之后异议会如此之多。这完全背离了 他想要寻找人才，为公司规划可持续发展的初衷。谢涛还不明白，那种“共识”是什么样的“共识 ”，是虽然有争议但因为了解“胳膊拧不过大腿”的共识，可见，谢涛面对争议的态度并不端正， 出现争议，他并没有真心的想要听取意见，而对于公司需要什么样的人才什么样的未来，他也没有 跟大家沟通，让中层干部了解。 ? ? ? 测评结果怎么做 ? 公司员工认为，能力是可以被培养的， 人人都享有被培训的权利 ? 改变方向，把人才梯队筛选发展成为人 才梯队培养 ? 帮助员工深度理解和培养领导能力 ? 最后达到虚心接受并且自主改进的效果 人才选拔怎么做 ? 由公司领导人谢总和各所所长共同协商 完成 ? 每个所的所长是对各部门最了解的人， 由他们结合企业未来发展方向并针对部门 人员的工作能力，领导能力，潜力等进行 评估和阐述说明 ? 这样有助于公司管理层采用公平公正的 方式达成一致的意见，而且也满足各所干 部储备的需要，而不会因为评分的某些个 别因素导致无人入选梯队的尴尬现象。 360 度测评风波案例分析文档 任何项目的完成实施都离不开适宜的气候和土壤 一次为了选拔干部梯队的 360 测评，却引起企业的轩然大波，无论选上或者没有选上的，都是怨声 载道。为什么？最重要的原因就在于，对公司文化的认识不深刻，选择了不适合本公司的测评方法。公 司文化就是一个项目赖以生存的气候土壤。更何况，这是一个最难的项目，对人的管理。 在这个案例里，人力资源总监于小溪认为大腾公司经过改制和这些年的发展，人员结构发生了大的 调整，由新生代构成的主力军为企业带来了新的企业文化，这是一种更为开放更为坦诚的文化。可是， 事实是这样吗？我们来看看，建筑所所长钟一凡就明确表示虽然对于测评的诚实性很怀疑，但最终自己 仍投票表示赞同是因为自己深知“胳膊拧不过大腿”的道理。而作为人力资源总监的于小溪也说，曾经 从外面招过一些冲着公司效益好名气大机会多领导开明而来的干部，但最终他们发现很难适应这里的文 化也领导不了国企留下的一帮人，最后都离开了。可见，设计院的公司文化距离于小溪所说的开放坦诚 还是有一段距离的。一个公司的企业文化往往取决于管理层的领导风格与特点，一个大批领导都是由文 革前的老革命或者他们培训出来的新人组成的，你说这个公司的企业文化多么开放，实在难以让人信服。 在这样一个错误定义了企业文化的基础上，即使 360 度测评和反馈工具是从世界 500 强引进的，即使它有 管理学家和学者的理论作为基础，它有有声望的咨询公司为企业“量体裁衣” , 它也仍然不能成功，不能 得到真实准确符合公司利益的测评结果。因为它不适宜公司的土壤。在制定 HR 大计的时候，要加倍留意 公司现有的文化氛围，公司过往的实践经验，无论成功失败，都是一种借鉴，会让你更明白，测评究竟 应该测什么，谁才更有潜力，