内部控制要素经典讲义.pptxVIP

内部控制学;第二章 内部控制要素;3;第一节 内部环境;第一节 内部环境;一、人员的品德操守与素质 二、管理者的经营风格与经营理念 三、组织结构 四、人力资源政策与程序;沃尔玛人力资源政策;沃尔玛人力资源政策;第二节 风险评估;一、风险确认识别;风险的含义;风险管理失控的教训 ;(一) 风险的分类;2、按企业经营管理职能划分;3、按企业资产内容划分 ;4、按风险的性质划分;5、按风险的损害对象划分;6、按风险的承受能力划分;7、按风险的可控程度划分;8、按风险发生的形态划分;(二) 风险识别;1．现场调查法 ;2．风险清单分析法 ;3．财务状况分析法 ;4．组织结构图分析法 ;5．流程图法 ;6．事故树法;7．可行性研究;(三) 识别内部和外部风险;企业识别外部风险，应当关注下列因素：;风险分析与评估;（二）风险评估的维度;2．风险产生的影响程度分析;二、风险评估的程序;1．建立分析流程 ;2．分析策划;3．收集必要的风险分析数据;4.选择分析技术和方法;5．借助外部专家的力量;6.风险分析报告;7.风险分析数据库;三、风险评估方法;对风险发生可能性的描述;（二）绘制风险坐标图;2.蒙特卡罗方法 ;3.关键风险指标管理 ;4.压力测试;一、风险应对及其对策 ;1．风险规避策略 ;2．风险降低策略 ;3．风险分担策略 ;案例：耐克通过生产外包转移风险;4．风险承受策略 ;风险承受策略的优缺点 ;二、风险应对策略的选择;（二）结合不同业务选择风险应对方案 ;小 结 ;第三节 控制活动;案例 电器王国的“功臣” ;海尔集团的内部控制系统涵盖了内部控制的五个要素。在不同的发展阶段，海尔会做出适当的调整。 海尔集团非常重视经济业务的授权审批权限。在集团内部，一般授权与特定授权有严格的界限和责任，每类经济业务的完成都需要经过一系列相应的授权批准程序。同时，集团内部还有与授权审批权限相匹配的检查制度，以保证授权后所处理经济业务的工作质量。 ;在预算控制方面，海尔集团实施的全面预算管理。每年12月，集团公司都会根据市场变化情况和本年度目标的完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划。依次类推，直至将总目标分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。在海尔内部，每名员工既是责任者又是管理者。 在运营控制方面，海尔采用了SAP公司提供的ERP系统，使得顾客订单不仅能在1天内完成“客户——商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程，而且准确率极高。;在会计系统控制方面，ERP使得企业在收货的同时自动生成入库凭证，效率与准确性都有了较大提高。 可见，海尔今天所实现的业绩确实得益于它健全的内部控制系统，那么电器王国的“功臣”属于谁就显而易见了。 思考： 控制活动主要有哪些类型？ 每一种类型的基本原理是什么？ ;控制活动;一、不相容职务分离控制;不相容职务分离的内容和控制程序;案例 中海集团再现“资金门”事件;根据报道，此次案件的主要嫌疑人李克江既是中海集团釜山子公司的财务负责人，又兼任审计工作。 这样一来就存在着两个致命缺点：其一，是财务机构和审计机构没有独立分设。审计职能完全依附于财务机构。其二，财务人员和审计人员身份上也没有独立。 内部审计是专门的监督机构。而且其监督的对象主要是财务会计工作。这是企业控制链条中很重要的一环。如果离开审计的监督，企业的财务工作就失去了约束和控制。财务舞弊和风险就可能发生。中海集团在这方面显然存在着缺陷。 ;不相容职务分离控制程序;轮岗制度; 《企业内部控制具体规范——货币资金》（征求意见稿）规定，企业应当结合岗位特点和重要程度，明确关键岗位员工轮岗的期限和有关要求，建立规范的岗位轮换制度，对关键岗位的员工，可以实行强制休假制度，并确保在最长不超过五年的时间内进行岗位轮换，防范并及时发现岗位职责履行过程中可能存在的重要风险。 ;（二）轮岗的组织;（三）轮岗的意义;二、授权批准控制;案例 水晶灯下的“黑”手 ; 然而，好景不长。两个月后，这盏高规格高价值的水晶灯就出了状况。首先是失去了原来的光泽，变得灰蒙蒙的，即使用清洁布使劲擦拭都不复往日光彩。其次，部分金属灯杆都出现了锈斑，还有一些灯珠破裂甚至脱落。人们看到这破了相的水晶灯，议论纷纷，这就是破费数百万美元换回的高档水晶灯吗？ 鉴于情况严重，公司领导责令王总经理在限期内对此事做出合理解释，并停止了他的一切职务。这个时候，王副总经理是再也笑不出来了。; 事件真相很快就水落石出，原来这盏价值近千万元人民币的水晶灯根本不是从奥地利某珠宝公司购得的，而是通过南方某地的W公司代理购入的赝品水晶灯。 王副总经理在交易过程中贪污受贿，中饱了私囊。虽然出