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员工《华为没有秘密》读后感 根据锐总的推荐，近一个多月阅读了《华为没有秘密》这本书：华为如何探索和坚守常 识，解剖华为经营成长逻辑、微距探察华为蜕变基因。企业成长不需要秘密，要的是探索、 敬畏、遵从和坚守常识。仍记得王总在多次公司会议上强调需要重视管理，对企业经营指标 和业务运营状况要时刻关注并深刻认知，希望借此次读书活动有所感悟并学以致用。 对华为的了解源自1997年毕业时其在国内重点高校的大量招聘毕业生，甚至听说1998 年在东方电子对面的太平洋大酒店直接招人，经过20年的发展，华为取得了举世瞩目的成 功。怀着对华为的尊敬，读完了《华为没有秘密》这本书：一、成长与创新，二、管理与机 制，三、狼性与活力，四、文化与梦想，五、近观与远思。鉴于个人能力和见识，阅读后仍 没有想明白南方事业部如何向华为学习、如何制定措施持续改进，需要立足现状、从一点一 滴做起、借鉴书中精髓持续进行完善。现结合业务发展面临的问题和未来发展，梳理下粗浅 心得： 1、活下去的战略 华为的总裁任正非显然受到了《熵：一种新的世界观》的影响，一直对企业的发展持警 觉和悲观的态度。他认为，企业一定会不可逆地走向死亡，所以我们看到，任总的讲话总是 充满了危机感。因此，每当有人问，华为的战略是什么？他总是说，华为的战略是活下去。 不论在任何时间，华为的战略都是活得更长、活得更久。对于组织来说，在任何一个组织的 内部，负熵都有可能越积越多，从而使整个组织变得越来越没有活力。对南方能源事业部所 负责的业务需要有清醒的认识，聚焦于南方电网大客户持续耕耘是核心，以客户为中心让客 户对我们的工作满意是目前最重要的工作。针对现在的系统问题行动起来、持续进行修改完 善是我们存活下去的基础。 企业既然不能永续生存，那么它所能做出的唯一努力就是想办法让自己活得更久一些。 而企业要想活得更久，就必须建立起变革的文化。我们都知道华为的几个重要数据，比如它 每年会有10%以上的销售收入用于研发，比如它的研发人员占到了员工总数的45%，这些数 据都是广为人知的。但是，在华为的成长过程中，还有一个关键数据很少被人提及，就是华 为每年要拿出总销售收入的3%用于企业变革。这意味着，当企业实现了100亿销售收入的 时候，它要拿出三个亿来推动企业的变革。如今，它已达到了5000亿的销售规模，所以， 它每年用于推动企业变革的资金是150亿，这是非常了不起的投入。南方能源事业部2017 年成立以来倡导创新、变革，推进力度和集体参与度还远远不够，需要紧盯问题本质、拿出 更多魄力、制定更多措施建立起创新、变革的文化。 “为了活下去，华为的眼睛必须始终盯着客户。为客户服务是华为存在的唯一理由。” 华为认为：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。在战略创新上，华为 坚持“压强原则”，即集中所有优势，实现重点突破，系统领先。换句话讲，就是“杀鸡用 牛刀”。华为在战略上最值得肯定的是20多年来禁得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的 领域做自己擅长的事。坚守两个“高投入”不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。贯 彻“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的方针。“在商言商”，回到商业的本质来思考问 题。聚焦于客户和问题、集中优势资源解决问题，加强内部管理、提高人均效率、通过目标 导向实现价值分配体系。 2、管理制度的思考 “力出一孔，利出一孔”：力指的是华为的组织能力，或称组织能量；利指的则是华为 内部的各种利益要素，这些要素可以帮助企业生成组织能量。企业大事，唯赏与罚。赏罚是 利益调整，赏罚能产生能量，它是机制的本质，亦是管理的本质。企业的发展有三个命题： 企业有前途，工作有效率，个人有成就。 华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户 化导向；第三，业务运作的流程化导向。华为的文化是以客户为中心（不是一种理念，而是 一种实践），以奋斗者为本（不让“雷锋”吃亏，多劳多得），长期坚持艰苦奋斗。以客户 为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。个人认为目前面临的最大 短板是管理与机制，突破自我、影响他人并建设学习型组织、打造高绩效团队是比较好的解 决办法。聚焦于工作、人和对人的管理，学习华为的经营哲学和成长逻辑探索事业部的改进 措施和持续进行创新。 关键在于充满活力的内部机制。任何宏观经济都有周期性，当企业随着经济周期的变化 而思考生存问题时，往往为时已晚。企业能否保持持续的危机意识和创新精神，构建良好的 内部机制，进而长期地保持自身