张国良：如何做好绩效考核.pptxVIP

年末如何做好绩效考核与关键人才激励实务 主讲：张国良 课程内容 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终关键人才的激励 第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区 案例：年终绩效考核为何会失败 某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公 司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不 单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此 时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非 常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提 供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理， 最后考核变成了一场“争斗”。而在部门内部却进行了“暗战”！部门内部 为了避免去年公开考评带来的矛盾，采用了保密打分的方法。经理人给 员工打分，员工给经理人打分，均采用“背对背”的方式。在年终考评的 几天，部门的气氛好像也发生了变化，大家的心情都比较紧张，每个人 都没有心思工作、每个人都在盘算、每个人都在斗心眼！甚至有个别部 门的经理和员工下班后在餐馆里“握手言和”！结果，每个人的得分都在 93-95分之间。 5 1、年终考核与平时考核的区别?2、判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?3、此案例中年终绩效考核失败原因是什么？ 学员思考 年终考评与绩效管理的关联 个人月度 绩效管理 个人季度 绩效管理 个人年度 绩效管理 部门月度 绩效管理 部门季度 绩效管理 部门年度 绩效管理 企业月度 绩效管理 企业季度 绩效管理 企业年度 绩效管理 绩效管理(沟通\辅导\考评\激励贯穿始终) “绩效思维”,理念先行 绩效考核=绩效管理 绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具 绩效管理就是关注员工的过去绩效 绩效管理是人力资源部的事情 绩效管理就是分清责任 绩效管理能解决企业的所有问题 某企业的年度绩效考核表 点评 1、员工年底写总结 2、上交主管打分，并自评（80％＋20％） 3、计算绩效分数 4、计算绩效工资 某公司年底绩效考核流程 企业年终考核的十大病症 一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）； 企业年终考核的十大病症 二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据； 企业年终考核的十大病症 三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏； 企业年终考核的十大病症 四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大； 支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平； 企业年终考核的十大病症 五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。 企业年终考核的十大病症 六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高； 企业年终考核的十大病症 七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行； 企业年终考核的十大病症 八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大； 企业年终考核的十大病症 九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识； 企业年终考核的十大病症 十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付； 学员小组讨论—换位思考 结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？ 各自在绩效考核中的职责分工如何? 如何不让年终考核流于形式  全过程绩效数据记录 全过程绩效辅导 5、绩效打分 6、绩效面谈 7、实施改进计划 1、绩效目标 设立 2、策略 3、计划 4、执行 第二单元 年终绩效考核的目标制定 彼得.德鲁克的问题 是先有工作 还是先有目标？ 怎样区分“目标、目的、标准” 提高客户满意度 客户满意度从80分提高到90分 速度为100件/天 月生产低于100件/天不得超过2天 目标的两种表现形式 26 目标分解与保证系统图 目标—指标如何分解 指标分解 直接落实 直接分解 价值树分解 公式展开 流程展开 原因展开 目标——指标目标值分解/确定 指标目标值 行业标杆法 历史比较法 资源变化 调整法 申报平衡法 竞标法 解决目标值沟通中的博弈问题联合确定基数法(HU绩效考核法) 对该员工工作具有 激励作用 该指标分解后该员工