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工程项目管理模式探究 摘要：随着铁路工程施工企业的改革不断深化，以往的管理办法和管理模式已不能适应新形势的发展和要求，扁平化管理已逐步取代自上而下的多层级管理。工程项目“处代局”管理模式的推行，进一步减少了中间管理层次，缩短了管理链条，实现了人力资源配置的集约高效，充分调动了三级公司在项目管理中的自主性、积极性和创造性。本文主要通过长白山工程项目来体现“处代局”管理模式的优势。 关键词：工程项目；处代局；管理模式；优势 长白工程项目是公司首个采用处代局管理模式的工程项目。该项目承建的长春至白城铁路扩能改造工程CBSG-8标段，位于大安北至白城，全长134双线公里，跨越大安至白城间6个区间、8个车站，站场改造为白城站和穆家店站，承包合同总价10.44亿元。计划合同工期为2015年6月19日至2018年7月18日。调整后的节点工期为2017年5月30日联调联试，8月8日正式开通运行。项目于2015年6月组建进场，管理层级2层，下设三个架子队、一个搅拌站。自有员工220人，协作队伍员工500人。在两年的施工过程中，项目班子认真落实业主工期要求和公司总体施工计划安排，充分发挥处代局指挥、管理、协调等功能，组织带领全体干部职工奋力拼搏、攻坚克难，经过艰苦不懈的努力，圆满完成了施工任务。经过两年来的探索实践，使我们从中体验到了处代局管理模式的优势所在，为我们今后管理较大工程项目、抓好重点工程生产经营积累了一定的经验。 1方便工作对接，利于沟通协调 处代局管理模式，对上可直接向业主、九局、公司请示汇报工作，按照上级部署要求，结合工程实际迅速进行工作落实。横向可直接与监理、设计、铁路设备管理单位、地方政府相关单位等进行各方面事项的沟通协调和工作对接，并根据实际情况当即对一些应急事情作出安排。如，白城站区为传统老站区，周边企业、民房众多，涉及18家企业、625户民房拆迁，三电迁改240余处、管道迁改5处，属于典型的边开工边拆迁。面对工程工期紧、征拆任务重的实际，项目部在实地调查拆迁户信息，掌握第一手资料的同时，针对不同情况，当即与有关各方沟通研究拆迁事宜，方案一经确定，连夜组织拆迁，为工程施工争取了宝贵的时间。为提高效率，项目部经过研究论证，将原有白城站5步过渡施工方案变更确定为2大步的施工方案，在制定实施过程中，项目部将相关情况及时与路局主管部门沟通联系，经过协商，得到路局的认可，该方案的制定和实施，节约了成本，提高了施工速度。在施工过程中，项目部主动与业主、设计、监理沟通情况，努力做到把各项工作想在前、做在前，及时有效解决各种问题，有效发挥了处代局的工作职能。 2压缩管理层次，提高决策效率 处代局管理模式在一定程度上打破了原有多层级管理体制，压缩了管理层次，缩小了管理跨度，进一步解决了组织机构运转低下的弊端，突出了项目管理的核心作用，提高了项目管理能力和决策效率。长白工程施工战线长，作业点分散，施工期间各种问题经常发生，对此，项目指挥班子从实际出发，对于不同问题均做到认真分析，快速决策，即刻落实到位。从而提高了工作效率，加快了施工进度。长白扩能改造工程由原来的37个月压缩为24个月，在工期短、任务重的情况下，项目班子认真谋划，科学组织，根据实际情况，将整个施工现场分三个区段、五个作业点。班子成员分工负责，靠前指挥，跟班作业，及时了解掌握工程相关情况，及时调剂调动各种资源，解决施工中遇到的问题，发挥了至关重要的作用。在此期间，克服了施工难度大、作业条件差、安全风险高、征地拆迁难、物资供应压力大等诸多不利因素，组织进行冬季施工和开展“大干三个月”生产突击活动，经过不懈努力，2017年5月30日具备了联调联试条件。处代局管理模式减少了决策在时间上延迟过程，使工作落实更加迅速。特别是对于施工中遇到一些急、难问题，项目班子可以做到迅速决策、直接指挥一线。如，“5.15”转线开通后，为保证在5月30日具备联调联试条件，需将120公里区间封闭栅栏内的2000多根长度20米左右的旧钢轨、6000余根砼轨枕全部清运到防护栅栏以外。针对铁路双线已经开通、贯通线已经送电、防护栅栏已封闭的实际，在时间紧、任务重、安全风险高的情况下，项目班子当即召开专题会进行部署安排，项目部管理干部划分三个组，由班子成员带队分别进入所负责的区段，徒步查看现场，协调相关事项，切实做好安全防护工作，每天起早贪晚，加班加点在现场进行盯控，经过连续一周的努力，完成了清运任务。 3集中统一管理，便于资源调配 处代局管理模式在管理结构上减少了中间环节，人、财、物由项目部集中统一管理，这在一定程度上有助于项目部对整个工程资源情况的掌控，从而保证了资源的合理分配和及时调整。在劳力组织使用方面，项目部根据工程