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第三章 项目组织管理机构及劳动力安排 1. 现场组织机构设置原则 本工程具有现场环境复杂、影响施工因素较多、对外协调管理难度较大、 工程建设标准高等特点。我公司将为本项目组建强有力的项目经理部，代表 公司全面履行施工合同。 1.1 项目经理部遵循以下原则设置： （1）管理能力强、专业素质高 从项目领导层项目经理、现场副经理、总工程师、总经济师、总会计师， 到项目中间管理层的各专业工程技术人员，均参与过我公司类似工程施工建 设，具有管理能力强、专业素质高、工作积极、认真负责、施工经验丰富的 特点，从而组建一个总包管理能力强、专业素质高的总承包项目管理组织机 构。 我公司把本工程列为公司重点工程，指派公司副总经理亲自指挥，调动 公司各方面资源，对项目顺利实施提供可靠保障。在项目组织人员配备中， 派遣具有国家一级建造师资质，同时具有高级工程师职称，施工经验丰富的 同志，担任本工程项目经理部的项目经理；由具有高级工程师职称，长期担 任类似工程建设项目技术负责人的同志，担任总承包项目部的总工程师。其 他管理人员选派业务素质高并具有丰富施工经验的工程技术管理人员，组建 技术实力强、总承包管理经验丰富的施工总承包项目经理部，全面实施项目 管理，在施工过程中，深刻领会设计标准和要求，加强与甲方、设计师、监 理工程师的沟通，确保各项管理目标的实现，实现对甲方的承诺。 （2）分层管理、分工明确 组织机构分为企业保障层、总承包项目管理层、施工作业层。企业保障 层是工程顺利实施保障的后盾，总承包项目管理层是工程顺利实施的主体， 施工作业层是工程顺利实施的执行层，是具体实施操作层，各层次之间职责 分明，任务明确。总承包项目经理部根据工作职责、任务要求，下设职能部 室，各职能部室之间职责分工明确，相互协作，共同推动本项目按计划实施。 （3）加强对外协调协调与联络 导改手续审批是否及时，导改进度能否保障，对外联络十分重要。我单 位将挖掘企业内部潜力，精心挑选“头脑灵活、善于交际、懂技术、会管理、 办事效率高”的精兵强将担任项目经理部外协联络负责人，使项目经理部分 部在最短的时间内与相关产权单位、管理部门建立起良好的协作关系，为导 改工程顺利实施提供强有力的保障。 （4 ）建立健全总包职能 本工程涉及面广、对外协调联络工作量大，因此做好项目部的总承包管 理工作是本工程顺利实施的关键，本项目组织机构按照矩阵模式设置，在项 目经理的领导下进行总承包管理工作，从全局出发统一协调、统一管理。 我公司将对本项目将实施总承包管理模式 , 项目经理为公司法人代表在 项目的委托代理人，全权负责项目的生产、安全、质量、进度等工作。总包 项目经理部除了组织好自行施工范围内的施工外，还要做好本工程各分包单 位的总包管理工作，配合业主对各分包项目进行专业招标，确定合格的专业 分包商；根据总体施工组织设计组织、协调各分包商编制分项施工组织设计； 根据项目总体施工进度计划，全面组织、协调各分包商依次进场，按照总体 工期目标，完成各专业分包的施工内容。 1.2 公司总部与现场组织机构的关系 将本工程列为公司重点工程和直管项目，对工程质量、安全以及成本等 方面负领导责任。为了确保工程各项目标的顺利实现，公司总部将在质量、 进度、安全文明施工、成本控制等方面对项目进行监控，重点抓好以下工作： （1）按照预审文件承诺，选派企业内最优秀的人才组建项目经理部，调 动全公司范围内的人、财、物等资源为项目服务，并对项目经理部授权。 （2）质量总监和安全总监由公司直接选派，并直接对公司负责，具有一 票否决权。 （3）指导项目经理部建立施工现场质量保证体系、环境和职业安全健康 管理体系，制定各项规章制度和保证措施，保障各体系的正常运行。 （4 ）公司将在各个职能方面对项目进行监督，加强过程控制。公司各职 能部门定期对现场进行综合检查，发现问题及时解决，确保项目顺利推进。 （5）公司在工程大宗材料采购，主要分包商选择，以及涉及质量及安全 等方面具有最终决策权。 1.3 公司总部对项目经理的授权范围 项目经理部作为公司在现场的代表机构，在法人授权下具体负责项目的 实施，对履行公司与业主签订的施工总承包合同负全面责任。为了确保项目 经理部责任的落