建立世界流的多元化业务集团final.pptxVIP

机密;;工作小组通过三个月的合作，顺利完成了本项目的各项预期成果;业务组合关键论点;业绩理念调查主要结论;业绩理念调查主要结论(续);组织架构与管理流程主要结论;组织架构与管理流程主要结论(续);;N/A; * 353家公司;在亚洲市场上成功的多元化集团也大都逐步倾向于若干个核心业务重点;诺基亚;转化为一个集中业务的专业化的公司是可能的;;;对每项业务都进行了充分的分析 – 华南地区港口举例;在项目第一阶段，我们初步明确了招商局目前业务的三大类型以及各类业务的主要特征;物流;我们认为??通过业务重组加上新的产业政策和业绩指标的贯彻，招商局集团将成为具有价值创造能力的世界水平的多元化业务公司;实现业务重组的第一步，是制定各类业务的新的产业政策 ...;同时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同的关键财务及经营指标;各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重;第二阶段中，我们对集团核心个人金融业务的商业模式提出初步建议;同时对另一核心产业物流的发展方向进行了比较分析;;;世界级企业具备五个基本要素;关键管理方法可以选择的“杠杆”;本调查以事实为基础了解招商局业绩理念现状;;在5个基本要素上的差距主要表现在 … ;招商局在控制协调和激励二方面的问题具体表现在 … ;;;供讨论;但根据招商局现状，近期的总部架构应作如下调整;主要变化;人事和业绩考核部的角色定义; 资料来源： 招商局集团; * 主要是香港坚尼地和青衣的地皮管理 ** 近期已决定合并入运输集团 *** 主要是华鹏大厦等写字楼租售及管理业务，酒店管理 资料来源： 招商局集团;;;;;本阶段为下列岗位制订了岗位说明书： 1. 总裁 2. 总裁事务部总经理 3. 计划财务部总经理 4. 信息技术部总经理 5. 资产优化部总经理 6. 董事会与党群工作办公室 总经理 7. 业绩考核部总经理 8. 战略与企业规划部总经理 9. 业务开发部总经理 10. 审计部总经理;;;世界各国董事会有不同模式;招商局在各经营管理层面的董事会设置都有待改进;;;; 个人金融服务战略的设计和执行 经营运作 主要通过对公司高层人员任免以及三大管理流程(战略规划、业绩评估、人员考核)实施过程中集团职能部门对公司的经营质询来实现管理 可以成立专门的行动小组负责战略设计;集团应根据控股权和业务管控力度设置上市运作公司的董事会;;;关键业绩指标的三种考核类别构成;关键业绩指标的制订由业绩考核部与财务部合作决定;;;同时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同的关键财务及经营指标;各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重;;业务群关键业绩指标(KPI)-第二类业务举例;%;职能部门关键业绩指标-业绩考核部举例;;招商局应大幅增加浮动薪酬比例，并最终以股票期权作为对员工的最大奖励;薪酬系统设计遵循下列原则;以业绩为基础的薪酬包括三部分;业绩奖金和超额奖金的发放原则;;;;三大管理流程作用於企业管理的不同方面;(签定业绩合同);;企业不同层面制定的战略规划重点有所不同;集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求;;;战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果;战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行;;;;经营业绩管理的第一步是制定或修改关键业绩指标;;;第二步：根据业务的经营重点具体选择相应的关键驱动因素;第三步：将关键业绩指标层层分解到集团各个层面，以业绩管理代替“人管人”的情况;经营业绩管理的第二步是确定业绩指标的目标;;业绩合同的签定过程;;;;;;经营业绩管理的第三步是进行定期的经营业绩审核;;;1. 月度业绩报表 2. 季度经营业绩达成分析 3. 季度经营业绩汇报 详细的经营情况分析 草拟的改进举措 制定下一季的经营计划初稿 附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报 4. 行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一级公司的审核);;;经营业绩管理的第四步是产生行动计划;行动计划中包括目标确认与相应经营举措的描述;在业绩管理程序中业绩考核部和战略与企业规划部起到协调，推动和具体实施的关键作用;;;;;优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工;;指导员机制的设立是业绩评估的重要部分;主要信息流;;关键岗位人员总结工作绩效以及未完成的任务  自我评估领导才能以及个人品德  提出个人短期和长期的发展目标  提出个人培训、发展的需要 ;3.指导员形成评估意见;4.总裁质询，决策评估结果并报董事会审批;;5.指导员撰写书面报告及反馈;6.业绩考核部跟踪改进情况;业务层面;业绩评估的结果旨在提高企业的业绩能力和人力资源配置;;;;1. 招商局集团组织架构调整的推广方案;2.6与关键岗位人员的沟通交流 2.7新增部门工作人员的