建立运营商立体式服务测评系统.pptxVIP

完善自身监管优化客户体验建立运营商立体式服务测评系统博通智信咨询公司修士辉服务三惑目前运营商在服务上的项目可模仿性极强，尤其在通信市场，竞争较为激烈，客户期望不断提高，半年前觉得新颖的服务，半年后就变为必备服务了。这给企业的营销资源带来很大压力，对服务工作者的压力也非常大。服务困惑：我到底作什么才能让客户真正满意?客户期望之惑内部服务考核的压力主要来自于考核与奖金的发放，监管机构的考核涉及形象问题。但在考核过程中，区域差异，考核结果与实际感知的差异，抽样问题等等很难解决。服务困惑：如何全面衡量区域服务水准？如何使考核为全面提升服务水准服务服务考核之惑服务部门在运营商中的地位得到了很大提高，伴随精细化管理的需要，服务部门和功能也更加细分，但是各个部门之间的服务协调，服务与营销、支撑部门的协调成为难题。服务困惑：我们的服务设计是以客户需求为导向吗？服务流程之惑客户期望之惑市场细分有效差异的形成离网客户电信增值业务用户个人高端客户重要集团客户中小企业客户普通公众客户潜在客户……以下两篇为以大客户为例说明客户期望的差异性大客户要求特殊，标准高，涉及部门多安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度银行酒店大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售大客户特殊需求举例廉价、方便的长话与上网服务以提高客房运营商服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统优缺点比较权衡新产品/业务价格结构及合理性咨询故障排除/维修各种功能/特点/适用范围已投入使用的产品/业务大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求发生问题的可能原因，避免问题的注意事项可归纳以下方面问题诊断与排除的能力与速度对发生问题提供的解释对大客户的服务往往需要多个运营商部门的协调与合作对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分局举例可能涉及的部门售前服务售中服务售后服务大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求目前的情况大客户经理和新业务拓展部的人员拜访客户，介绍新业务。由大客户主动提出需求，往往先与运营商高层领导沟通工程计划不够专业化，有时出现运营商不同部门间缺少协调、提供不同方案与报价的情况。有时由于“计划”没有在事前从文字上对设备人员时间做详尽的厘定造成双方误解以及事后的责任推委与扯皮重大问题大客户向运营商维修部门主管请求帮助，有时甚至找到高层领导常规问题通过普通的障碍台或服务热线号码联系虽然大部分问题可以通过电话解决，但往往要打若干电话才能找到合适的运营商服务部门或人员大客户的希望运营商方面能够深入了解大客户自身的业务，以探寻其需求的疼点。并提供量身订制的全面的“解决方案”，即与咨询结合的销售由运营商主动提供书面、专业化的工程计划书与客户端技术人员密切配合减少工程对客户正常业务的影响根据客户的情况设计行之有效的联系方案和电话簿。如：大客户服务专线或层对层（银行分行对附近运营商公司）联络图或分功能的电话热线。总之目的是使客户打一个电话就能得到运营商迅捷的反应大客户经理的作用定期深入了解和理解大客户的业务，并协同有关部门研究满足大客户需求的技术方案衔接和协调运营商内部不同部门，保证运营商与客户间的沟通，从客户角度出发，按双方合同的承诺严格监督工程质量、进度和费用帮助运营商不同部门给予客户协调一致的前台反应服务考核之惑关键渠道考核（消费行为的细致研究）考核方法的选择标准体系如何建立避免区域差异合理的绩效考核管理……服务流程之惑－流程的顺利实施需要后端强有力的支撑统一的服务管理部门服务信息的一体化服务信息挖掘服务与营销业务支撑……以下三篇为以大客户为例说明服务流程中的困惑所在统一客户服务界面，提高服务质量行业经理负责提供行业知识和营销策略支撑技术经理团队负责提供技术知识和解决方案支撑业务经理团队负责处理业务流程及与后端的沟通协调工作项目经理负责产品包装和制订业务发展策略市场分析经理负责提供数据分析报告和内参资料财务经理负责部门营销成本管理、指标测算和业绩评估部门负责人负责重大事项的决策支撑，为重要的营销计划提供高层公关支援，负责部门的行政事务管理客户界面支持电话、约见直接客户界面客户经理电话大客户服务电话热线登录扩展的客户界面网上营业厅商业信函大客户专刊统一客户服务界面，提高服务质量运营商大客户事业部行业客户经理虚拟客户经理团队运营商省级大客户部行业客户经理运营商本地网大客户部行业客户经理1267综合支撑分部支撑经理行业经理重点行业客户经理所在分部经理58433434109重点行业客户经理重点行业客户经理重点行业客户经理重点行业虚拟团队规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和 快速有效的相