日本的基层现场管理人员课程.pptx

杰出班组长手冊;领班的5项基本技能;现场管理基本概念;流程/程序分析操作;总结;;现场管理的根本目标;过量生产的浪费 等待时间的浪费 运输（搬运）的浪费 库存的浪费 过程（工艺过程）的浪费 动作的浪费 产品缺陷的浪费;现场管理的目标（QCDPSM);管理资源、目标与管理项目的关系;现场管理5W2H;班组长现场管理内容;班组长一天的工作计划;班组长一天的工作计划;班组长一天的工作计划;班组长的目标管理;班组长在线库存管理;物料看板;班组长进度管理;班组长工艺过程管理;班组长现场质量管理;缺陷检查表;柏拉图分析;柏拉图应用步骤;控制图;因果分析图(魚骨图);因果图应用步骤;班组长现场安全管理;4M变更管理;4M 变更管理的程序;工作督导-SOP制作方法;工作分解的步骤;步骤和要领;督导的方法;动作、时间、方法研究;方法改善;现场管理原则;操作步骤;操作步骤;;新方法（草案）;新方法（草案）;案例;处理过程;5个为什么？（5WHY）;什么是问题和问题意识;问题的分析方法 （5W1H）;头脑风暴;因果图以及应用方法;解决问题的步骤;;步骤 1: 确定问题、设定目标;步骤 2: 分析问题;步骤 3: 提出潜在的解决方法;步骤 4A: 选择解决方法;步骤 4B: 实施解决方法;步骤 5: 实施解决方法;步骤 6：评估解决方法;现场解决问题 6 步法;现场解决问题和持续改善全图;现场治理;目视管理是现场管理基础;目视管理的作用;为什么要实行目视管理？;;简约;目视管理的要求;;;;;物料和物品目视管理规划;车间目视进度和状态看板;当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用看板来作为节拍的控制工具;作业进度可视化管理规划;;设备目视管理要求;;;;质量管理目视化管理规划;6S和现场治理;整理和现场定置管理;整理和在线库存、生产节拍;整顿和目视管理;清扫清洁和设备管理;现场日常管理;现场改善;班组长的工业工程IE;现场作业效率;作业效率和嫁动率;标准生产数量和作业效率;作业测定;动作和时间分析;生产效率和节拍;重要公式（参考用）;关于节拍的补充;工艺过程和工位;示意图说明 优化前装配线长度20米； 工序分析（Process Analysis）；只有焊接工序是增值点，因此，焊接工序的单位时间（Cycle time）和整体时间（Flow time）控制是效率的要点； 由于焊接元器件位置的大小不一样，因此焊接所需要的时间也不一样； 由于该线的节拍取决于焊接工序，因此，清洁和插件工序，经常产生等待现象； 按ESRC原则，以及生产线Workcell的原则，分离准备工序，以便工序间产能平衡自动化，缩短生产线的长度，提高加工的速度。 ;Workcell 传输带;示意图说明 电源和灯头玻璃是两个独立的工序，根据总装配线的速率调整WIP的数量； 该线的问题在于，由于采用固定的传输带生产线方式，后工序的工位固定，工序之间缺乏弹性； 总装的工装属于固定装置，不能随意挪动； 优化以前，分装由于工艺步骤相对于总装简单，所以速度快；同理，总装由于工艺步骤相对复杂，所以速度慢，因此形成前工序大量等待的现象； 优化思路：改成U型线;电源WIP;丰田生产系统TPS和持续改善;现场成本控制全图;降低成本操作方法;作业过程示意图;关于加工的分析;和加工相关的IE课题;关于搬运的分析;关于存储的分析;关于等待的分析;关于检验的分析;过程分析和控制Process Analysis and Control;过程分析的目的和重点;是否有不必要的等待； 是否有不必要的搬运； 搬运的距离是否太长； 搬运的方法是否有问题； 是否能同时作业和质检； 设备和工装的配置是否合理； 工序是否合理； 作业分配是否均衡。 ;做什么？what 何处做？where 何时做？when 由谁做？who 如何做？how ;过程分析的四大原则;过程分析次序;步骤二：准备作业过程图 必须仔细考虑作业的目的，再分成加工、搬运、检查以及等待。要仔细分析各种属性，比如等待，有计划性的，有偶发性的，然后再区分为存储或者滞留。 因为实际的作业是动态的，所以需要准确分清作业过程之间的界限。 比如加工的起始点，搬运的起始点等。调查者必需使过程的界限清楚，否则就会给时间测定带来困难。;步骤三：测定过程中的项目，做好纪录： 作业过程图完成后，为了测定数据准确，必须直接到现场进行测定。 下表的过程分析记录项目可供参考：;作业 步骤;步骤五：制订改善方案 改善的着眼点首先是整体的效率； 评估过程整体的效率，计算有效运作时间； 有没有工序可以进行取消，合并，重排，简化，而从整体上提高过程的效率。 ;改善的着眼点-加工;改善的着眼点-搬运 ;改善的着眼点-检验 ;改善的着眼点-等待 ;班组长的TPM;OEE-设备综合效率;坏