战略管理中文版第3章.pptxVIP

第三章 内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力 3 | 2 “In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.” - Dwight D. Eisenhower © RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images 3 | 3 内部分析包括下列评估: 企业资源和能力的数量与质量 创建独特技能和企业专 　有或独特竞争力的方法 内部分析 T内部分析的目的是查明组织的优势与劣势。优势带来卓越的绩效，而劣势则导致绩效不佳。 3 | 4 内部分析：优势与劣势 内部分析 – 再加上外部分析 – 向管理者提供了选择战略和商业模式、实现可持续的竞争优势所需要的信息 企业的优势 是能够提高赢利能力的资产 企业的劣势 是导致赢利能力下降的负债 3 | 5 内部分析：三步骤法 理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程 资源 能力 独特竞争力 理解价值创造和高赢利能力所必须的 卓越的效率 卓越的品质 分析企业竞争优势的来源 优势 – 能够提高赢利能力的因素 劣势 – 改进的机会 卓越的创新 卓越的客户响应 3 | 6 竞争优势 竞争优势 企业的赢利能力高于所在产业企业的平均水平 可持续的 竞争优势 企业在若干年中保持高于平均水平的赢利能力和利润增长速度 战略的基本目标就是创建可持续的竞争优势，从而实现卓越的利润水平和利润增长 3 | 7 战略、资源、能力和竞争力 Figure 3.1 3 | 8 资源和能力如何塑造独特竞争力 资源 有形资源和无形资源 企业用资源为客户创造价值 企业必须拥有使用资源的技能 企业专有的和难于模仿的资源，以及能够为企业产品带来独特竞争力的有价值的资源 能力 协调资源，创造效益 技术存在于组织规则、程序 能力是组织、程序和控制的结果 企业专有的管理资源的能力带来独特竞争力 3 | 9 竞争优势、价值创造和赢利能力 顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用 企业为产品收取的价格 生产产品的成本 消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分 基本法则：消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越多。 企业的赢利水平取决于三个基本因素: 3 | 10 每单位的价值创造 Figure 3.2 3 | 11 价值创造与定价选择 效用、定价、需求和成本间存在着动态关系 Figure 3.3 3 | 12 丰田公司与通用汽车公司的对比 卓越的价值创造意味着感受效用（U）与生产成本（C）之间的差距大于竞争对手。 Figure 3.4 3 | 13 价值链 企业是将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动——其中包括基本的和支持性的活动 Figure 3.5 3 | 14 竞争优势的基本构成要素     Figure 3.6 拥有基本的独特竞争力的企业能够做到： 产品差异化 增加顾客效用 降低成本结构， 而不论其产业、 产品和服务 3 | 15  卓越的绩效 根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量: 效率 = 产出 / 投入 生产力带来更高的效率和更低的成本: 员工生产力 资本生产力 卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势 3 | 16  卓越的品质 可靠 具有差异化属性，在顾客眼中感受到更高价值 品质对竞争优势的影响: 高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客 　眼中的价值. G更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品 　品质密切相关 卓越的品质 = 顾客从产品属性中感受到更大的价值 形态、特性、功能、耐用、可靠、风格、设计 高品质指的是企业的产品和服务： 3 | 17 汽车产业品质图示 顾客对产品品质的衡量集中于两项要素: 1. 性能出色 2. 品质可靠 Figure 3.7 3 | 18  创新 创新是创造新产品或新流程的活动 产品创新 创造出顾客认为价值更高的产品 增加企业的定价选择 流程创新 通过降低制造成本创造价值 成功的创新是竞争优势的主要来源之一——企业由此获得竞争对手所缺乏的独特性 3 | 19  客户响应 卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致 产品和服务定制化，满足顾客个人和群体的独特需求　 强化客户响应 客户响应时间、设计、服务、售后服务和支持 卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力 比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求 3 | 20 竞争优势：价值链创造循环 Figure 3.8 3 | 21 竞争优势和赢利能力分析 竞争优势