战略控制与实施概述.pptxVIP

第十一章 ;;;;一、战略控制观念的演变;特征;7;;;战略期望结果;战略控制标准设定 ——控制指标的区间界定;战略控制实施效果的衡量;分析偏差原因与纠偏行动;防干扰装置;调节偏差的反馈控制;紧盯目标的随动控制;;;战略的前导性 释义：企业战略的变化要快于组织结构的变化 原因：企业一旦意识到内外部环境变化提供新的机会与需求，首先在战略上做出反应，一次谋求经济效益增长 组织结构的滞后性 释义：组织结构的变化常常要慢于战略的改变 原因：1）新旧结构交替有一定的时间过程 2）旧的组织结构都有一定的惯性（如管理人员的抵制） ;组织结构适应战略发展的标准： 产生共同愿景 反映企业组织的前进趋势 产生积极进取并保持紧张感的精神张力;组织结构与战略的匹配关系 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。与战略不相适应的组织结构会成为限制和阻碍战略发挥其应有作用的瓶颈； 组织结构会影响对某些特定战略类型的选择和偏爱； 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。;组织结构变化前提条件;组织结构模式变动的四种形式;;组织结构的设计程序;组织软化的趋势 组织软化——通过电脑化信息系统技术，在企业内外部建立广泛的联系，同时应用市场机制来糅合一些主要职能，以求实现更为广泛的战略目标。 要求组织结构小型化、简单化。 组织成员的工作任务不做严格规定说明，工程程序不明文规定，而是通过开放机制及社会心理机制来跳动人的积极性。 组织软化可以是组织成员的活动方式由刻板正规化向灵活多变转化。人与人之间的等级差异较少，权力由集中走向分散，沟通显得更要重。;革新积习支柱;网络型组织结构 包括两层组织： 管理控制中心。 集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能。 柔性的立体网络。 以合同管理为基础，根据需要聘用市场上的专门公司承担某些企业职能，以优化企业资源的使用效率。;;公司战略;战略/部门领域;制造战略;战略/部门领域;各种决策之间的协调;;;经营管理模式与内外???环境的矛盾主要表现：（1）分工过细，导致一个经营过程由很多部门完成，运作时间长，成本高，信息流通慢；（2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责；部门利益与整体利益存在矛盾；（3）层次过多，机构臃肿，为了衔接各部门及环节，需要设置许多管理人员对经营过程进行协调、控制、监督、审查。;;;3.识别再造的机会 （1）流程分类： 增值和非增值活动 主要和次要活动 （2）研究其他公司的成功案例 （3）对现有的流程进行定量分析 （4）发现限制组织目标完成的约束 ;序号;5.实行模拟分析 （1）按照新的流程画出流程图 （2）给出衡量输出的绩效指标，并确认绩效指标的水平 （3）选择部分流程进行试点，积累经验，总结教训 6.制定新流程的实施计划 （1）在组织中建立流程管理系统 （2）建立有效的组织保障 （3）规划新流程实施的时间表 7.实施新设计流程 （1）考核目标 （2）分配制度 8.流程的维护;;组织行为控制注重执行——把事情做好。 有效地执行战略要求掌握三个关键性控制层面：文化、奖励和边界。现代战略控制方法依赖于这三者的平衡。;执行力： 执行并实现企业既定战略目标的能力。 个人执行力； 企业执行力。;;1.审计 审计主体：独立的专门机构和人员 专门机构包括政府审计机关、内部审计机构和会计师事务所 专门人员指政府审计机关和内部审计机构的工作人员及依法经批准执业的注册会计师 我国审计包括：内部审计、社会审计、国家审计;2.企业战略审计的定义 （1）战略审计是计划过程的重要工具 （2）战略审计是一种具有公司整体观的管理审计 （3）战略审计是公司治理过程中的一种正是机制 （4）战略审计是公司战略控制与评估的重要工具 （5）战略审计是有独立人士对各层次的战略管理活动及战略管理的全过程所进行的分析、评价与监督。;3.企业战略审计主体 内部审计人员、管理审计师、政府审计人员、注册会计师 4.企业战略审计的内容 （1）战略制定基础的审计 （2）战略实施过程的审计 （3）战略实施效果的审计 5.企业战略审计的评价标准 （1）关注公司现金流对股东财富产生的稳定的回报率 （2）允许客观的比较——能与行业内外其他公司比较 （3）与企业实施的战略相结合 （4）为人熟知易于理解;6.企业战略审计的特性 （1）单向独立性 （2）全局性 （3）系统性 7.企业战略审计的分类 （1）利润战略审计 （2）增值战略审计 （3）增加市场份额战略审计 （4）资本削减战略审计 （5）转变战略审计 （6）放弃战略审计 （7）系列经营与多角化经营战略审计 ;1.企业战略活动的特点和基本思路 （1）特点：a.层次性