战略绩效管理.pptxVIP

讲师：彭荣模;目 录;一、绩效管理基础与绩效分工;5;;绩效的核心;直线经理承担绩效管理第一责任;直线经理与HR部门在绩效工作上的分工;绩效管理对企业的价值;绩效管理对经理人的价值;;?案例讨论：大江公司的绩效管理 ;影响绩效管理成败的主要原因;二、企业目标分解与指标设计;考核指标设计的两个对接;平衡计分卡（BSC）;平衡计分卡（BSC）的核心内容;财务;;广东电网的创先战略;职责;三、指标选择与指标权重设计;KPI指标表设计之考核维度;考核指标选择的四原则 无论是对部门还是对个人的考核指标，都要能体现： ① 最关键80%的职责（核心绩效影响因素）； ② 有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增 值或降低成本的影响程度）大小； ③ 考核评价的有效性与方便性； ④ 主导性原则。;讨 论;不同岗位人员的考核问题;;互 动;常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为;确定考核指标的数量与权重;指标权重设计的主要方法;指标权重分配;四、考核指标评分标准设计;指标评分的常见方法; 业绩指标评分标准示范表;效标的三种确定方法;评价项目;评价项目;正反典型行为比较法沟通影响力;KPI指标制定的流程与方法;KPI指标制定的SMART原则;CASE:摩托罗拉的员工五问;如何看待不易量化的问题;五、目标跟进与绩效教练;没有“惊奇”的绩效考核结果;常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法;绩效跟进的“推”与“拉”;绩效过程辅导的价值;企业及部门绩效的改进管理;归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。 成功的归因 失败的归因　　;超越绩效管理的绩效教练;一个典型的教练步骤;?如果支持员工完成挑战性目标 ;六、绩效评估与等级划分;;如何将月/季度与年度考核结合;绩效等级的划分;人数较少部门的等级划分;绩效考核等级强制分布表;如何避免考核评价的平均化;绩效等级拉差计算法;举 例;七、绩效沟通与工作改进;;66;成功绩效反馈面谈的关???环节;;绩效改进计划表;