战略绩效管理模式驱动中国企业成长课件.pptxVIP

战略绩效管理模式 驱动中国企业成长; 战略绩效专家、中华传统文化（儒释道）的学习者与践行者。融汇企业管理顾问有限公司总裁、首席顾问。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等集团公司。成功帮助上述企业实施过：战略绩效管理变革、人才战略管理变革、薪酬管理变革，帮助其取得良好的业绩，他的经验来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。 个人专著包括 1、《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》 2、《企业薪酬管理最佳实践》 3、《战略绩效管理最佳实践》 4、《大学生求职实战指导》 5、《绩效管理》高校教材 6、《薪酬管理》高校教材;王小刚老师专著;《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》;《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》目录（1）;《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》目录（2）;《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》目录（3）;《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》目录（4）;《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》目录（5）;战略绩效管理模式 驱动中国企业成长 ;二 中国成长型企业的八大挑战;一 中国成长型企业经营者的六大困惑;;中国企业需要做好四个转型;2001年;第二讲 战略绩效管理模式介绍;;;环境分析;;战略绩效管理（2）：战略绩效评价体系;战略的监控、反馈与调整;1、战略目标停留在口号，想得很清楚但不知道怎么干。 2、业务方向明确，但不够清晰，不容易转化为实际行动。 3、很多策略很难执行，常常不了了之，会议沟通效率低、效果差，干部对员工的监督、监控不够明确、不得力。 4、部门之间的协同合作性较差，互相推诿。;1、战略目标明确化和清晰化 2、提升组织运作效率 3、管理精细化、标准化、规范化 4、降低成本费用;“战略绩效管理模式”咨询流程（1）;模块四：建立KPI体系 1、确定企业级KPI2、将企业级KPI分解到各部门3、将部门KPI分解到核心岗位4、设计绩效考核表 模块五：年度目标的分解和策略目标分析 1、目标值分解1：企业—部门—员工2、目标值分解2：年度—季度—月度3、年度策略研讨会4、年度经营计划确定 模块六：建立绩效过程管控体系 1、设计月度绩效检讨会 2、设计季度经营分析会 3、第一次考核和改善 4、第一次月度绩效检讨会和改善 5、第一季度经营分析会和改善;模块七：建立激励机制 1、设计绩效考核激励方案 2、编写绩效管理制度 模块八：项目总结和学习成果落地， 结束后1年内到现场的辅导， 包括电话沟通和邮件辅导;第三讲 战略绩效管理咨询工具演示;一 当前战略绩效管理理实践的九大误区;二 战略绩效管理咨询工具演示;我们的劣势是什么？;我们的机会是什么？;我们的威胁是什么？;财务;BSC纬度;BSC纬度;BSC纬度;BSC纬度;BSC纬度;BSC纬度;BSC纬度;BSC纬度;BSC纬度;BSC纬度;（KPI+GS)绩效评估表示例;设计KPI权重方法;设计KPI目标值方法;设计KPI评分标准方法;第四讲 战略绩效管理实战案例解析;企业情况：某织带有限公司创办于本世纪初，致力于花边及弹性织带的设计、开发、生产及销售，现有员工 700余人，是世界著名企业杜邦、 迪卡侬、安莉芳、爱慕、百利安等的合作伙伴。随着我国新一轮的产业结构调 整，公司提出：十二五期间要完成市场结构的战略转型，即由目前中低端市场向中高端市场转型的战略目标；同 时提出走“内涵式”发展的思路。公司亟需通过全面提升内部管理来实现其“内涵式”成长和市场结构转型的战略目 标。 主要问题：公司虽然具有比较清晰的发展思路，但是缺乏一套有效的战略执行体系让公司的战略目标落地。 营销部门开发中高端客户缺乏有效地手段，同时研发和生产对市场无法形成有效地支撑（主要是交货期和品质稳 定方面）；工艺技术对外无法形成对市场的支撑，对内无法形成对生产制造的指导。生产部几个大车间组织架构 过于臃肿，人浮于事，车间内的职责重叠，车间之间的协作不畅。生产车间发生质量事故时，出现互相推诿的现 象时有发生。绩效管理方面几乎全是使用的结果性的指标，缺少对目标和指标的策略分析与计划的过程，缺少有 效的过程管控手段。绩效管理仅有绩效考核，员工绩效结果与绩效奖金之间的挂钩不合理不科学，没有起到激励 员工的作用。 解决方案 ：咨询团队首先进行了管理诊断分析，并跟公司决策层进行了深入研讨。咨询团队对该公司的战 略地图与平衡计分卡进行了开发；通过指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑，在设计考 核指标的时候，同时关注了结果性指标和过程性指标。特别针对四个大车间的组织架构和人员结构进行了优化， 对干部和员工的能力发展提出了建议。对发生质量