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战略管理精要ESSENTIALS OFSTRATEGY MANAGMENT关于本书J.戴维.亨格(爱荷华州立大学)托马斯.L.惠伦 （南佛罗里达大学） 第五篇 案例分析入门： 案例分析建议第四篇 战略实施与控制：组织与行动 人事与领导 评估与控制第三篇 战略制定：形式分析与经营战略 公司战略 职能战略与战略选择第二篇 环境分析：环境分析与产业分析 内部分析：组织分析 第一篇 战略管理导论：战略管理基本概念 公司治理和社会责任 课程特点新全实经典与现代结合可操作性强内容与管理者全面结构追随战略、波士顿矩阵、SWOT、五种竟争力量模型、企业资源观、核心竞争力、流程再造、战略转折点、蜂窝组织、平衡记分卡等内容全面，没有遗漏战略管理中的重要概念；涉及的战略管理主体全面：董事会、高层管理、中层管理、普通员工。从环境分析、战略制定、战略实施到评估与控制都非常强调实用；可遵照作者讲述，把这些操作方法运用与实践。第一篇 战略管理导论第一章 战略管理基本概念第二章 公司治理与社会责任第一章 战略管理基本概念导读：案例分析1.1战略管理研究1.2启动战略：触发事件1.3战略管理基本过程1.4战略决策讨论题导读：案例分析2002年初，惠普公司的CEO卡莉.费奥里纳处境艰难。这年夏天，她刚刚一手策划了对康柏计算机公司的收购。但是，关键的投资者和董事会现在开始怀疑她的决策。她应该勇往之前进行收购，还是尽可能全身而退？卡莉.费奥里纳于1999年受命于把笨拙的惠普转变为网络服务强者，为那些现在因特网上经营业务的公司提供所有产品。她雷厉风行，廉价出售惠普的仪器业务部——这是公司曾经赖以创建的业务，并且把83个业务部合并为6个集中控制的分部。她渴求创新，实施激励计划，使惠普2001年的专利申请数翻了一番。与康柏合并的想法起于2001年6月的一次会议。那次会议是讨论把惠普软件许可给康柏。两家公司合并会产生很多正面效果。譬如到2004年，两家公司光运营成本就可以节约25亿美元。合并后的惠普/康柏年经营收入将达到870亿美元，与IBM并列为最大的技术型公司。他们合在一起，将控制18％的PC市场，占有率达到第一。合并后的公司可以把各自的最新产品销售给对方已有的客户。最后两家公司在一些关键领域互补，譬如服务器和因特网。不幸的是，合并也带来了负面效果。惠普－康柏侄合将成为有史以来最大的高技术公司合并案。肯定会面临一些严重的整合问题。惠普的技术型企业文化肯定会和康柏的市场型文化发生冲突。除此之外，个人计算机的营业利润将日益微薄，而且几乎不会再有营业收入增长。从低成本方面来说，戴尔更有优势，而在计算机服务方面，合并后的惠普/康柏也敌不过IBM。最后，合并意味着会有更多裁员，而造成士气低弱。2001年宣布这一合并议题之后，惠普的股价猛挫38％。惠普共同创始人的儿子、董事会成员沃尔特.修略特表示，他将对该合并案投反对票，惠普最大的股东帕卡德基金会也声明反对该收购。CEO除非争取到2002年3月的最终投票支持该交易，否则就要取消该收购。费里奥纳认为，计算机产业会很快走向合并，这是支持该收购的重要理由。随着PC日益成为大路货，惠普必须变得更大，一获得规模经济优势，降低单位成本。惠普既能挟技术方面独特能力，又能倚康柏不通过中间商、而是直销给最终用户的营销专长。费里奥纳认为，“因为我们认为这是在做正确的事，所以我们开始启动这件事情”。惠普公司的故事告诉我们，为什么如今的公司经理必须实施战略管理。他们不能仅仅依据常规、以前的经验或简单趋势来制定决策。在规划组织目标、制定战略和设立政策时，他们必须着眼未来。123企业现在处于什么位置（决不是管理层所希望的位置！）？如果不加以改变，1年、2年，5年或着10年后企业将处于什么位置？这个结果可以接受吗？如果不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此带来哪些风险和回报？公司经理必须乐于回答下列三个关键战略问题：1.1战略管理研究 战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它包括（外部和内部）环境分析、战略制定（战略规划）、战略实施以及评价和控制。因此战略管理强调从公司优势和劣势出发，来检测、评估外部的机会和威胁。1.1战略管理研究（续）1.1.1战略管理是如何演进的企业内的战略管理要经过以下四个阶段的演变：第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一年度以后的情况，寻求更有效的成长规划。第三阶段：外部导向的规划（战略规划）。通过战略性思考，寻求对市场和竟争作出更快的反应。第四阶段：战略管理。在制定战略时就应该考虑实施、评估与控制，以攫取竞争优势。1.1战略管理研究（续）1.1.2学习成为战略管理的一部分了吗？战略管理的主要价值是帮助企业成功地在动态、复杂的环