提升连锁超市的盈利能力.pptxVIP

1. 连锁零售市场竞争空前激烈，不可回避； 2.商品结构不太合理，库存高、周转慢、零销售品种占一定比例，原因很多，需要长时间的调整； 3.促销效果不明显, 促销工作中存在着商品采购的问题, 营销策划的问题, 门店营运的问题目前经营现状面临的四个主要问题： 4.经营团队的经营能力、技能有待提高经营中产生的问题解决办法不多，不擅长用经营数据分析，不会用分析的结果来调整经营、指导经营，是经营提升的一个重大瓶颈 不能以传统的陈旧经验来经营连锁门店;不能以单店、小店的经营、管理模式来经营管理有一定规模的连锁企业与大店;不能以参照其它门店的经营方法来经营连锁门店目前经营现状面临的四个主要问题： 上述四点中，第四点是最能有效、快速提升的手段。只要通过经营队伍的经营思维方式的改变与经营分析调整方法的提高，才能提升企业的经济效益。 提升连锁企业的盈利能力 精细化的商品管理 精细化的商品分析精细化的价格策略精细化的商品陈列精细化的商品促销精细化的商品配置 商 品 管 理 一.商品管理 在超市商品销售过程中，一般情况下70％的非生鲜商品的销售额是由30％的商品完成的（因为20%商品产生的80％的销售多数情况下仅是一个理想化的状态。中、外超市商品管理好的企业约在30：70，30：80）。如何管理30：70商品、合理调整商品结构是经营人员所要重视的新课题。一、必有必保商品的概念1、何为必有商品？ 即30商品，在小分类综合贡献度的70%，达到整体销售70%左右，毛利额的60%左右。2、何为必保商品？ 即敏感商品，在必有商品小分类贡献度中占比70%. 达到整体小分类销售的40%左右，毛利额的30%左右.二、必有必保商品数据提取的依据● 1、必有必保商品数据提取遵循两个指标：□ 商品综合贡献率指标□ 毛利贡献度指标● 2、综合贡献率指标：考虑四个因素即□ 销售量占比□ 销售额占比□ 毛利额占比□ 功能性□ 综合贡献率=（销售量占比+销售额占比+毛利额占比）×功能性系数（0.8/1/1.2）3、毛利贡献率指标：考虑两个因素即□销售额占比□毛利率□毛利贡献率=销售额占比×毛利率三.必保与必有商品的数据提取(1)．数据提取的最小分类单位为各商品组的小分类, 如大分类为洗化类——中分类为洗涤清洁类——小分类为洗衣粉，那数据的提取就以最小分类“洗衣粉”为取样分类。这样可以避免某些小分类因商品本身的特性所决定的销量不多，如通过大分类或中分类提取时被遗漏的现象。 (2) 、提取总销售：提取所选定的商品小分类中所包含的所有正常商品（已淘汰的商品除外）的销售数据，一般以三个月为期限.(3）、选择必有与必保商品的数据依据?1）各大数据指标的重要性排序：单品销量、单品毛利额、单品销售额、合同销售扣点额、营业外收入等，并在选择必保与必有商品时综合考虑以上各项目指标。2） 选择销量为第一考虑因素的原因：? 销量作为一个企业的经营数据指标，代表着一家连锁企业的实际吞吐能力，是表现企业盈利能力，竞争能力和生命力的重要指标。 ? 随着市场竞争的日趋激烈，连锁超市各单品的进销差价越来越接近，也表现在单品的利润空间越来越小，高单价、高销售不一定能带来高毛利，超市要真正盈利，只有通过提高单品的销量，来提高总毛利额。? 虽然以销量为分析的第一依据，但在实际操作中必须综合考虑销售额，毛利额、销售扣点额。 ? 在品类分析中，还需要考虑促销因素 目前国内连锁超市的品种占销售的结构： 30：70、20：20、50：10。 (4). 必保, 必有商品数据重要性说明(案例)1. 数据查询时期有效商品数量20460个(食品, 非食合计)2. 整体食品非食品日均销售127万元, 日均毛利额18万元3. 必有商品2101个, 占数量比为10.3%, 日销售85万元, 占比为67%, ,毛利额10.7万元, 占比为59.4%4. 必保商品513个, 数量占比为2.5%, 日销售54.9万元, 占比为43.2%, 毛利额6.35万元, 占比为35.3%.四、必保必有商品目录制定的原则总部根据季度商品的变化特点和商圈特点，根据商品的综合贡献度与毛利贡献度数据制定不同季度的必有必保商品。季度划分：第一季度：3、4、5月第二季度：6、7、8月第三季度：9、10、11月第四季度：12、1、2月必保必有商品目录制定的原则必有必保商品管理的规定：必保商品不含地方品牌必有商品含地方品牌□县级市地方品牌占比10—15%□地级市地方品牌占比15—20%□省级市地方品牌占比20—25%＊必有商品门店可以依据商圈进行相应调整。大店5%比例调整，小店15%比例调整。＊必保商品大店不许可调整，小店可有5%比例商品进行调整。调整下的单品，门店要运用门店计算机系统内销售额大、毛利额高、销售量多的单品对必有与必保商