某地产集团成本管理体系培训.pptxVIP

绿城集团成本管理体系培训;报告提纲;房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价; 土地溢价状态不可持续； ;明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员 从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程； 从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位； 从控制成本的开发公司的人员来看是全员。;房地产开发价值链模型;工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点;总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端;可研版目标成本;;从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具;成本管理体系实施安排;成本管理体系实施安排;报告提纲;成本科目主要优化点及价值说明（1）;成本科目设置原则;成本科目分类;职责分工;成本科目成果;报告提纲;合约规划主要优化点及价值说明（2）;标准工程合约规划的工作意义;标准工程合约规划制定原则;标准工程合约规划的制定与管理;完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目对接;项目工程合约规划制定原则;项目合约规划的流程;合约规划编制培训课件;报告提纲;;目标成本——形成过程;目标成本主要优化点及价值说明（3）;目标成本定义及编制时间;目标成本;目标成本管理原则;目标成本编制要求;可研版目标成本;定位版目标成本;方案版目标成本;方案版目标成本;施工图目标成本;竣工成本测算;目标成本修订;完善集团目标成本测算模型，并已设定计算公式，方便各项目使用（供21张表，可根据项目情况选择）;目标成本编制培训课件;项目目标成本、合约规划评审会;会前准备资料;会议输出成果;报告提纲;;成本管理体系中端主要优化点及价值说明（4）;合同签订、设计变更、工程变更审批时，记录合同金额，预估变更金额，计入动态成本;动态成本概念;动态成本预警;预警通知书与解除;动态成本强控;强控报告与解除;动态成本预警及强控科目费项及余量应用;动态成本变化原因;动态成本月报和现金流量月报;集团动态成本分析处理机制;集团动态成本分析处理机制;无效成本管理的作用;无效成本原因及分类;无效成本分析与考核;无效成本措施;动态成本编制课件;思考题;报告提纲;建议在保证产品品质的前提下，逐步开展限额设计、成本对标分析和设计优化评审，以减少无效成本;限额设计、成本对标的定义;目标成本;成本管理体系设计阶段主要优化点及价值说明（6）;限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善;1.3限额指标参考表：结合公司以往经验，在满足开发区域的建筑规范要求及公司品质要求的前提下，通过积累数据，逐步建立参考指标;项目限额设计指标制定;限额指标的下达;成本对标;成本对标及超标处理;超标处理报告;;设计成本优化的原则;设计成本优化的开展;建立各阶段设计成果成本优化评审表，融合绿城经验，以指导各项目开展设计阶段成本优化工作;成本评审表优化;报告提纲;责任成本主要优化点及价值说明（7）;;责任成本分级管理;集团标准责任成本指标库的建立;项目公司责任成本管理;项目公司部门责任成本管理;责任成本与激励;建立针对项目公司及部门的责任成本考核指标和评估标准;报告提纲;成本后评估主要优化点及价值说明（8）;;评估内容;评估时间、审批及经验推广;项目后评估模板;报???提纲;成本信息库主要优化点及价值说明（9）;;目标成本信息库;结算成本信息库;经济指标信息库;技术指标信息库;材料设备价格库;规费收费标准库;成本信息库的建设;成本信息库使用;报告提纲;战略采购主要优化点及价值说明（2）;3.战略采购8步法：形成系统的战略采购体系;非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作); 战略采购——采购方式分类; 战略采购——采购方式对比; 建立年度战略采购规划，对已实施的战略采购进行评价，采取调整措施，并规划新建战略采购内容; 战略采购年度规划包含三部分： 已实施战略采购情况：包括已实施战略采购协议名称、战略供方名称及协议到期日期。 战略采购调整：年内计划调整的已实施的战略采购，调整方向包括协议终止、供方调整、协议价格调整、供货模式调整、协议其他条款调整等，并计划调整时间。 新建战略采购：计划年内新建战略采购的产品，规划启动时间及完成时间、供货方式、采购方式等。供货方式可分为甲供、甲定乙供，采购方式可分为招标、直接谈判。 ;1. 年度战略采购规划-产品适用性分析;2. 战略采购年度计划;3. 单项战略采购策划;;4.产品研究;4.产品研究;5.潜在供方调研评估;5.潜在供方调研评估;6.合作建立;7.战略采购实施;8.战略供方管理;供方管理; 谢 谢!