正大中国区高管绩效方案.pptx

正大中国区高管薪酬激励方案2006年5月20日目 录地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系设置合理的KPI目标和评分方法对职能线/事业线总裁KPI考评体系附录：关键绩效指标（KPI）辞典绩效管理体系激励对象营运类: 副董事长 地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁 公司总经理（目前基本由地区主管兼任）对地区总裁/主管副总裁绩效管理: 利润总额（可加上经核准的当期消化以前 年度亏损） 建议考核指标 主产品销量 附加指标 新业务营业额增长/利润率 参考指标：主产品市场占有率 1、考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据， 预算目标分为底限值和目标值； 2、每项考核指标设置权重，根据每年经营策略重点进行调整； 3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。地区总裁/主管副总裁KPI考评设计思想首先，设计不同的经营环境模拟，使地区总裁/主管副总裁可以根据自己的情况找到适合他的模拟经营环境。根据地区总裁/主管副总裁所处的经营环境，设计出匹配的KPI，这样的KPI有二个功能：1、对地区总裁/主管副总裁考核期内的治理效果进行客观评价；2、引导地区总裁/主管副总裁在下一个即将到来的治理期间的管理行为和策略。 为模拟地区总裁/主管副总裁经营环境设计了二个关键维度1、某地区总裁/主管副总裁来他分管区域的时间有多长（时间维度）； 说明： 因为治理时间的长短关系到他的治理措施的落实和治理效果的显现；2、地区总裁/主管副总裁在他分管区域中盈利企业占全部企业的百分比是多少； 说明：这个维度影响着高管对他所治理的区域采取什么样的重点策略。例如：抓利润中心、扩大盈利；还是先内部挖潜，裁减冗员，降低成本，施行减亏策略。地区总裁/主管副总裁经营环境模拟矩阵环境矩阵策略重点区域划分Y特区Y区N区N特区环境矩阵策略重点区域描述Y区： 盈利趋势区Y特区： 绝对盈利区说明：这二个区的经营策略重点是，巩固发扬盈利的关键成功因素，拓宽营销渠道，扩大盈利规模和空间，保有和强化企业的核心竞争力。N区： 减亏趋势区N特区：强力扭亏区说明：这二个区的经营策略重点是，低成本竞争策略，调整产品结构，裁减冗员，加强销售队伍的培训和建设，设计有效的绩效管理体系和具有竞争力的激励机制。 对一条龙企业总裁绩效管理: 利润总额（可加上经核准的当期消化 以前年度亏损） 建议考核指标 主产品销量 附加指标 内销额增长率 参考指标：净资产收益率注:1、考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值和目标值； 2、每项考核指标设置权重,根据每年经营策略重点进行调整； 3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战 略 规 划 经 营 计 划　 KPI 考评体系每年或必要时　　　　　 每常规考核期（如每季度）　　每常规考核期（如每季度）业 务 系 统经营计划制定关键业绩指标签订绩效合同并根据目标评估业绩公司战略完成公司经营预算资本计划制定资本预算资本预算流程按照相关标准，建立KPI辞典（见附录）考核数据来源/收集人考核期业绩指标编号业绩指标名称定义/计算公式指标口径考核对象季度1-1投资资本回报率息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产)总裁级，平均值取期初期末算术平均各地区总裁财务部出具各事业本部季度财务报表1-2自由现金流息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出财务部出具各事业本部月度财务报表。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。月1-15市场份额销售收入/市场总规模按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。根据岗位职责和工作重点从KPI辞典中选取合适的KPI财务类投资资本回报率自由现金流税前利润营运类销售额新产品销售比例新渠道收入比例市场份额厂商销售计划完成率渠道数量销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率成熟产品利润率…组织类人均薪酬收入人均利润人均管理费用…地区总经理√√√√√√√√职责负责地区的盈利和运营效率，培养地区企业的核心竞争力 2006年工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大农牧产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关地区培育大客户 Y区：盈利趋势区KPI绩效合同 (2006年) – 地区总裁/一条龙企业总裁方案1业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战目标实际完成考核分数指标1主营业务利润率60％万元20％指标2新业务增长率20％指标3总资产周转率说明：以上KPI指