某集团管控与上体定位.pptx

××集团管控与上体定位AUGUST 7 , 2003第一部分××集团战略管控模式明确集团的使命与愿景是搭建高效的集团管控架构的先决条件… 核心目标: 致力于提供专业化的体育用品与服务，使人们能够享受运动宗旨：成为中国体育用品行业领导者,成为国际主流体育品牌.价值观：严谨、诚信、及时、准确、创新上体中短期的任务是要以延伸和扩展现有核心业务为主要目标，并且利用战略投资/管理在体育、零售和休闲等业务范围内，最大化股东价值集团管控模式的研究从管理的角度出发管理组织结构法律结构是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的集团公司集团公司业务单元1二级子公司1业务单元2业务单元3二级子公司2二级子公司3经营单元经营单元经营单元三级子公司三级子公司三级子公司经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元目前李宁集团控股公司和业务公司之间的关系界定不够细化李宁体育财务部 投资部 战略 开发部 人事部 北京 李宁体育 动向体育 业务公司对集团公司的定位尚不清晰 集团公司对业务公司的管控模式尚未确立 目前集团公司对下属公司的管理局限在简单的财务汇总与核算 在集团和下属公司之间，还没有建立起通畅的管理流程 集团已建立起投资、战略等基本的职能，但人员和技能还处于逐步完善的过程中李宁集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹多品牌业务价值/组合管理资源共享并购和多元化的发展上市，进入资本市场必要整合核心业务市场高速发展代理国际品牌业务开始进入国际市场在优价值轴战略性行业整战略性行业整以并购实现业以并购实现业势行合和资产重组合和资产重组务的多元化务的多元化业的战略并购相关业务相关业务组合经营组合经营单一业单一业务经营务经营相关业务的相关业务的外部扩张外部扩张时间轴时间轴单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场多品牌/跨行业跨行业/跨国家地域企业战略变化(4)创新型组织优化、协作(3)事业部型组织授权、协调加强共享职能(2)功能型组织 规范化管理协调、战略管理(1)简单组织松散不规范兼并、收购经营环境变化初期成 长成 熟再 兴战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团的管控模式李宁集团松散层半紧密层紧密层管理辐射力品牌资源控股联盟参股核心层集团总部战略影响力资本控制力技术和渠道资源金融支持力文化凝聚力通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理资本纽带：集团形成的法律基础，关键是所有投资关系必须是绝对明晰的金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集团总部必须具备强大的内部和外部资源调动能力，从而控制业已形成的投资组合战略纽带：集团致胜的外部产业线，关键是核心企业在集团主产业中领跑、其他成员企业在上下游互补和分享品牌/技术/渠道优势，形成资源一体化运动管理纽带：集团致胜的内部控制线，关键是集团总部统一规范的制定、激励和督促规范的执行、平衡内部利益分配、建立信息共享和对称的平台，形成高效安全有序的运行机制企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段财务管控型集团战略管控型集团运营管控型集团产业很少关联性围绕若干核心产业或者若干相关产业从事单一产业或者紧密联系的产业产业领域侧重于分权比较平衡侧重于集权组织特征维系纽带资本纽带/金融纽带左+战略纽带/管理纽带左+技术/渠道/品牌资源成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍高质量的投资对象收益最大化：分红资本的现金回收产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化直接目标左+研发营销采购物流渠道建设人力资源左+公关审计人才培养现金管理总部职能财务规划投资监控并购整合和退出法律通用电气、西门子，上广电爱立信、中石油招商局集团财务导向(财务控股)运营导向(运营管理控股)战略导向(战略管理控股)不同的管理模式在管理上要达到的目标不一样中央部门类型服务不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量保证战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍培养所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长目标集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素集团的战略要求纯财务保留操作多元化程度高低业务的国际化程度本地全球集团总部业务专业化程度高低经营业务重点资产经营商品经营日常生产经营管理事务比重高低集团分权制度集权分权集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，集团的管控模式中长期内将以战略管控型为主集团总部（上市公司）特点：集团总部主要负责兼并收购和业务组合管理集团总部建立